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<!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD XHTML 1.0 Transitional//EN" "http://www.w3.org/TR/xhtml1/DTD/xhtml1-transitional.dtd"><html xmlns="http://www.w3.org/1999/xhtml"><head><meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=UTF-8" /><title>1.6. 理论与定律</title><link rel="stylesheet" type="text/css" href="docbook.css" /><meta name="generator" content="DocBook XSL Stylesheets Vsnapshot" /><meta name="keywords" content="企业管理,工商管理,人力资源管理,项目管理,产品管理,市场营销" /><link rel="home" href="index.html" title="管理手札" /><link rel="up" href="appendix.html" title="附录 1. 附录" /><link rel="prev" href="utilities/index.html" title="1.5. 管理工具(Utilities)" /><link rel="next" href="心理学.html" title="1.7. 心理学" /></head><body><a xmlns="" href="//www.netkiller.cn/">Home</a> | <a xmlns="" href="//netkiller.github.io/">简体中文</a> | <a xmlns="" href="http://netkiller.sourceforge.net/">繁体中文</a> | <a xmlns="" href="/journal/index.html">杂文</a>
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<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="7S"></a>1.6.1. 7S 管理</h3></div></div></div>
<p>美国经济始终处于世界领先地位，直到50年代美国经济一度受到日本挑战，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为汽车世界的头号强国。
</p>
<p>面对者日本飓风般的猛烈袭击，美国还沉醉于“世界美国第一”，做梦都想不到的挑战。日本经济成功的奥秘在哪里？ 知道
80年代美国找到答案：“人性管理”。</p>
<p>美国企业管理强调技术、设备、方法、规章、组织结构，把企业与员工看作契约关系; 而日本企业注重目标、信念、价值观、文化等人性管理。
</p>
<p></p>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="id1262"></a>1.6.1.1. 3S</h4></div></div></div>
<div class="itemizedlist"><p class="title"><strong>美国企业的传统管理模式是一种3S模式</strong></p><ul class="itemizedlist" style="list-style-type: disc; "><li class="listitem">
<p>战略目标 Strategy</p>
</li><li class="listitem">
<p>组织架构 Structure</p>
</li><li class="listitem">
<p>制度 System</p>
</li></ul></div>
<p> 3S
管理模式体现了美国企业一贯崇尚的个人本位主义，契约注意，能力主义和权威主义，是一种理性主义的模式。通常一个企业具备适宜的战略目标、组织架构、严格的规章制度，它就会长盛不败、经久不衰。
</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="id1263"></a>1.6.1.2. 7S</h4></div></div></div>
<p>相对于美国的3S管理模式，日本企业则采取 7S 的管理模式。</p>
<div class="itemizedlist"><p class="title"><strong>7S 管理模式</strong></p><ul class="itemizedlist" style="list-style-type: disc; "><li class="listitem">
<p>战略目标 Strategy</p>
</li><li class="listitem">
<p>组织架构 Structure</p>
</li><li class="listitem">
<p>制度 System</p>
</li><li class="listitem">
<p>人员 Staff</p>
</li><li class="listitem">
<p>作风 Style</p>
</li><li class="listitem">
<p>技能 Skill</p>
</li><li class="listitem">
<p>标准 Standard</p>
</li></ul></div>
<p>很多企业里，过分强调制度，量化的刚性管理模式，形成了雇主与雇员是纯粹的契约关系，雇佣关系，老板吧员仅仅看作获利工具。因此，这种关系是冷漠，甚至存在严重的敌对情绪。
</p>
<p>企业用各种手段压榨员工，员工上有政策下有对策，出工不出力，企业与员工相互博弈。</p>
</div>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="barrel"></a>1.6.2. 木桶理论</h3></div></div></div>
<p>木桶原理（Cannikin
Law）又叫短板理论，是一条非常著名的管理学原理，由美国管理学家彼得所提出。其核心内容是讲一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块板。
</p>
<p>管理学不是时期会出现不同的概念，很多理论已经是适合当下所处的环境。例如“木桶理论”就是如此，时至今日还能在常常听到管理层在谈论“木桶理论”，所以有必要谈谈。
</p>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="id1264"></a>1.6.2.1. 木桶斜放放置</h4></div></div></div>
<p>木桶的储水量取决于木桶的使用状态，如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。
</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="id1265"></a>1.6.2.2. 大木桶理论</h4></div></div></div>
<p>木桶的储水量取决于木桶直径大小。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="id1266"></a>1.6.2.3. 木桶倾放理论</h4></div></div></div>
<p>木桶的储水量，取决于木桶的使用状态，如果将木桶沿着长板的方向倾斜放置，比正常放置要增加更多的容量。</p>
<p>它给人们的启示：用人贵在用其所长。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id=""></a>1.6.2.4. 模板互补理论</h4></div></div></div>
<p>木桶的最终储水量，取决于木板相互配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，取长补短，可以增加一定的储水量。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id=""></a>1.6.2.5. 木板密合理论</h4></div></div></div>
<p>对于木桶而言，如果木板长度都合适，但是相互之间的缝隙很大，同样无法装满水或者说无法达到应有的容量。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id=""></a>1.6.2.6. 木桶直径理论</h4></div></div></div>
<p>木桶的储水量，取决于木桶的直径。如果我们没有长坂，可以将许多短木板合起来做而成直径更大的木盆，木盆所装的水一样可以比木桶多。
</p>
</div>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="二八定律"></a>1.6.3. 二八定律</h3></div></div></div>
<p>二八定律，又名帕累托法则，也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，是意大利经济学家帕累托所提出。后被广泛应用于社会学及企业管理学等。
</p>
<p>是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
</p>
<div class="itemizedlist"><p class="title"><strong>少数关键</strong></p><ul class="itemizedlist" style="list-style-type: disc; "><li class="listitem">
<p>发挥少数关键员工的优势。在企业中，往往是20%的员工为企业创造了80%的财富。</p>
</li><li class="listitem">
<p>加強少數关键客户服务。我们习惯的认为所有客户一样重要，但事实上可能企业80%的收入来自 20% 的老客户。</p>
</li><li class="listitem">
<p>关注少数关键产品经营。经过对产品利润的分析，不难发现，80%的利润来自于 20% 的产品。</p>
</li><li class="listitem">
<p>重视少数关键需求。不是人人都知道自己需要什么，有时20%的群体需求，可能复合80%的人群。</p>
</li></ul></div>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="id1267"></a>1.6.4. 科斯定律</h3></div></div></div>
<p>科斯定律，简单粗暴总结就是：谁用得最好就归谁。</p>
<p>合适人工具给合适的人用，并创造最大化价值。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="id1268"></a>1.6.5. 邓巴数</h3></div></div></div>
<p>邓巴数，即150定律（Rule Of
150），由牛津大学的人类学家邓巴在20世纪90年代提出。该定律推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
</p>
<p>有人由此得出：人类的社交人数上限为150人，精确交往深入跟踪交往的人数为20人左右。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="id1269"></a>1.6.6. 甘蔗理论</h3></div></div></div>
<p>
京东的创始人刘强东则提出了著名的“甘蔗理论”
<a href="#ftn.id1384" class="footnote" id="id1384"><sup class="footnote">[10]</sup></a>
，他说：“产业分工有十块内容，品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后。”
</p>
<p>为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，做的事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。什么代理商，什么分销商，对不起，最终你们都是不存在的，死是必然的，只是不知道什么时候死。
</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h3 class="title"><a id="watch"></a>1.6.7. 手表定律</h3></div></div></div>
<div class="literallayout"><p><br />
<br />
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福 。<br />
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。猛可逐渐建立起威望，当上了猴王 。<br />
做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表 。<br />
但出乎猛可的意料，得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的 。群猴也发现，每当有猴子来问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂 。<br />
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。 <br />
<br />
适用条件编辑<br />
第一个前提是这两块表显示的时间是不同的，如果时间显示是一致的，那就不存在分歧，或双重标准了；<br />
第二如果有两块表显示时间不同，我们必须要知道哪一块才是唯一正确的表，因为只能有一个是正确的；<br />
第三这两块表必须是在同一个时区（采用同一个标准的地区），因为在不同时区的时间是不一致的，这样才有可比性，这也要“因地制宜”。在这些前提下，我们才能去谈谈这个定律。<br />
<br />
定律运用编辑<br />
1、制定出的目标一定要明确；<br />
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；<br />
3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”；<br />
4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。<br />
<br />
设置双重标准是制定者的错<br />
一个人正常情况下不会戴两块表，除非他是卖表的修表的可能会同时带很多表出门，很多人现在根本不戴手表，因为手机已经成为大部分人必备随身工具，如果要知道准确时间看手机就行了，但是一些人还是会戴手表，只是这块表的准确性并不是最重要的，它的主要作用是作为一种装饰或身份的象征。<br />
一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，除非他是处于制度标准制定前期，还在征求意见的阶段，就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更准确，制度标准也需要比较验证看是否合理准确实用，最后留下的一定是一套制度或标准。所以常规情况下是不会有两种标准同时存在的。<br />
当然会因为时势的改变出台新的标准，但旧标准还没来得及废止的情况，这种情况下公司决策层一定要明确一下，在过渡期应该怎样执行。<br />
这就好比如果只有一块表，即使显示的时间是错的（他可能并不知道是错的），他也只能按这个时间做事。但是如果你给他两块表，时间又不一样，他就无法确定哪一块是正确的时间了，但这是给他表的人（标准制定人）的错，你为什么给他两块表，而又不告诉他哪一块表的时间是正确的？这就像在跑步比赛时，只能规定一个目的地，这样我们才能判定谁取得了最终胜利，如果我们设了两个目的地，那就不能责怪选手，一定是组织跑步比赛者的错。<br />
没有判别正误的标准就会陷入两难选择<br />
就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。之前谈到过一个“布里丹定律”，同样是两难选择的问题，与这个手表定律有类似的地方，但是布里丹定律的重点是如何在两堆草料之间做选择，而手表定律的重点是两块手表哪一个是标准，也就是说两堆草料哪一堆是“好料”——你要去选择的标准。<br />
如果有两个标准也就是说两个都是正确的（这应该是不成立的，一定有一个时间是错的，但是如何判定哪一块表示错误的，就需要第三块第四块表来验证或找报时台来确认了），那就会陷入困惑。<br />
所以在同一个时区一定只有一种时间是正确的，在同一个公司同一个时期也只能有一个标准，否则执行者就会陷入两难选择，当这种情况发生时，必须有一个作为仲裁的部门或职位，做出正确的裁决，以避免执行人无法选择该如何执行的情况。<br />
一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。<br />
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。既然是领导当然都想下属按自己的命令做事，哪怕是一个平庸的领导，但是如果两个人同时领导一个部门，又彼此意见不一，一个说要向东一个说向西，那下属该怎么办？只有原地不动，等两个领导意见一致了再说，这是决策层安排的错误，一定要在两个领导里定出一个主次来，发命令的只能是一个人，而不能两个人平起平坐，一个不服一个，这样只会坏事，不会成事。当然如果这两个领导是同声同气目标，倒是没问题，但这样是不是对人员的一种浪费，一个人就可以做的事却偏要安排两个人。<br />
一个组织是否可以采用两种不同的管理方法<br />
这就牵涉到一个很复杂的问题，一把钥匙开一把锁，那面对组织内各种不同职能部门、个性各异的人员是不是该采用不同的管理办法呢？这个问题要分开来看，对于制度层面上的管理工作应该一视同仁，比如考勤制度，规定所有员工八点半上班，管你财务部还是人事部的人都不例外，但是对于市场部可能又不能一刀切，我们也知道外勤人员有时出差，可能半夜才到家，你就不能强求第二天准时上班，这就要有一定的弹性，但是这属于特殊管理，而不是双重标准，双重标准是指针对同一个问题采用不同标准，就比如两个业务员都是出差，到深夜两点才回家，第二天都是10点才到公司报道，你不能一个不算迟到一个算迟到，这就是标准不一了。<br />
规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。<br />
<br />
定律启示编辑<br />
手表定律带给我们一种非常直观的启发 ：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从 ；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱 。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从 ；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展 。在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例 。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向 。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够 。<br />
1、制定出的目标一定要明确；<br />
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；<br />
3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”；<br />
4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。<br />
5、一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，<br />
6、没有判别正误的标准就会陷入两难选择。就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。<br />
7、一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。<br />
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。<br />
8、规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。<br />
9、同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。<br />
<br />
</p></div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="watch.timeline"></a>1.6.7.1. 统一的时间线</h4></div></div></div>
<p>例如项目管理，各项首先要“对时”，然后制定统一的时间点和里程碑。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="watch.object"></a>1.6.7.2. 统一的目标</h4></div></div></div>
<p>这就好比狼群猎杀猎物，整个狼群协调一致，相互配合，达到一体化，瞄准一个目标追逐，不放弃，不达到目的不罢休。</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="watch.standard"></a>1.6.7.3. 统一的标准</h4></div></div></div>
<p>今天采用国家标准，明天采用ISO国际标准......</p>
</div>
<div class="section"><div class="titlepage"><div><div><h4 class="title"><a id="watch.policy"></a>1.6.7.4. 统一的政策</h4></div></div></div>
<p>今天搞迭代，明天高敏捷，后天高绩效，恨不得将所有管理方法都使用上，但有写政策是相悖的。</p>
</div>
</div>
<div class="footnotes"><br /><hr style="width:100; text-align:left;margin-left: 0" /><div id="ftn.id1384" class="footnote">
<p><a href="#id1384" class="para"><sup class="para">[10] </sup></a>刘润. 互联网+：小米案例版</p>
</div></div></div><script xmlns="" type="text/javascript" id="clustrmaps" src="//cdn.clustrmaps.com/map_v2.js?u=r5HG&d=9mi5r_kkDC8uxG8HuY3p4-2qgeeVypAK9vMD-2P6BYM"></script><div class="navfooter"><hr /><table width="100%" summary="Navigation footer"><tr><td width="40%" align="left"><a accesskey="p" href="utilities/index.html">上一页</a> </td><td width="20%" align="center"><a accesskey="u" href="appendix.html">上一级</a></td><td width="40%" align="right"> <a accesskey="n" href="心理学.html">下一页</a></td></tr><tr><td width="40%" align="left" valign="top">1.5. 管理工具(Utilities) </td><td width="20%" align="center"><a accesskey="h" href="index.html">起始页</a></td><td width="40%" align="right" valign="top"> 1.7. 心理学</td></tr></table></div><script xmlns="">
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