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《搞定1:无压工作的艺术》 #136

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JimmyLv opened this Issue Dec 29, 2016 · 3 comments

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@JimmyLv
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JimmyLv commented Dec 29, 2016

目前 2 hours 读完了 119 页,平均 60 页/hour (以 3 号字为准)

共 665 页,大概还需要 9 hours……

@JimmyLv

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JimmyLv commented Feb 2, 2017

又重新听了一遍 得到|成甲说书:搞定,可以在 Chrome 里面开移动端预览就可以听了。

@JimmyLv

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JimmyLv commented Mar 4, 2017

共花费 (<) 16 hours,670 页,大约 42 页/hours。

笔记可从微信阅读导出,总结在此:#137 并已输出博客文章,(6k 字)

@JimmyLv

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JimmyLv commented Mar 4, 2017

搞定:无压工作的艺术

戴维·艾伦

◆ 序言

接纳自己,持续改进。

有时候,人们的确能实现这样的激进飞跃:执行节制方案,在发生严重的健康恐慌之后投身新的饮食和锻炼计划,甚至在经历一段商业生涯之后遁入空门。但对大多数人来说,宽容错误的增量方法在大多数情况下更有可能获得长期回报。因此,即使你忘掉或推迟处理某项内容,你也没必要全面放弃。

真正帮助人们消除来自工作和个人生活的压力和焦虑,从而在自身存在的每一刻都致力于最想追求的目标。

该体系的一个巨大优势应该是其模块性。本书给出了各种建议,如果整体接受,那么效果会更好;如果独立应用,也很奏效。
例如:即使你未能全面贯彻戴维·艾伦的GTD体系,你仍然可以发现其“两分钟规则”(即时处置义务而不推迟)的价值所在。(“两分钟规则”见第6章:“如果采取某项行动最多需要两分钟,就应在做出决定的一刹那实施行动。”)

高三数学老师所描述的人生状态「正弦曲线」理论,只是自己在面对波谷或波峰时一再缺失相对应的「可执行常规措施」。

本文的另一个成书理念是:人生循环性。事情会变好,然后又变糟。有时我们会落伍,有时我们会赶上,或者试图赶上。一旦出现波折,每个人都会淹没其中,无力应对。本书建议在这种情况下采取可执行的常规措施,重新获得从容不迫的掌控感。

◆ 最新版介绍

控制力和注意力。

2109年,准备登陆木星的太空探险队必定能像今天这样,运用到这些保持控制力和注意力的原则。

本书不仅能帮助他们改善自身发展,提高工作效率,还能让他们在这个过程中保持头脑清醒。他们一马当先,走在时代前列,积极处理迫在眉睫的信息洪流,以及商业领域正在经历的快速巨变,并寻求各种资源解决这些问题。

《搞定》并不止于搞定诸事,它涉及适当处理你的工作和生活

由此形成明晰的思维和心理空间。

在每一刻采取最佳行动,消除外界因素导致的干扰和压力。

只需要最低限度的刻意关注。

长期应用这些做法并形成习惯,从而只需要保持最低限度的刻意关注或者“聚焦”,并完全成为保持一个人良好身心状况的常规内容。

一个人要想坚持采取必要行动,从而始终排除分散自己注意力的任何无益现象,其实是很有挑战性的。

◆ 《搞定》欢迎你

你目前从事的工作,也许是重要的、有趣的,或是有用的;也可能情况刚好相反,但你还是要面对它,并尽力完成它。在前一种情况下,你会希望所投入的时间和精力能带来尽可能丰厚的回报;在后一种情况下,你会想要尽快地完成它,好让自己可以毫无顾忌地投入到其他事情中去。

方法可能不止一百万种,但原则寥寥无几。把握原则的人可以成功选择其自身方法。尝试方法而忽略原则的人必定惹麻烦。

当今社会非常需要这样一套方法。
焦虑是由缺乏控制、组织、准备和行动引起的。

多数商业人士之所以成功,是因为他们化解的危机和把握的机遇要多于积压的事务。

一方面,我们需要一些行之有效的工具,来帮助人们在战略层面和战术层面集中精力,保证不遗漏任何一件需要处理的事情;另一方面,我们需要形成思维习惯,创建工作环境,来保证那些最关切、最投入的人们不会因为不堪重负而垮掉。

◆ 新情况,新做法

(1)收集所有需要处理或者对你有用的事情(现在的、以后的、某一时间的;大的、小的、不大不小的),把它们统统置入一个脱离大脑意识的、条理分明的、可靠的系统中;(2)指导自己在获取任何“输入信息”(也就是接手任何任务)的前期就进行分析和决策,以确保随时拥有一套可以执行或重新协调的“下一步行动”可行清单;(3)管理、协调所有相关内容,履行你在任何时间点对自己和他人做出的各种承诺。

在这个工业化的世界里,“工作”的性质已经由流水线装配、制造,以及搬运一类的活动,转变为彼得·德鲁克所定义的那种“知识工作”了。

大多数人接手的大部分工作都没有明确的界限。

只要有足够的信息,几乎每件事情都可以做得更好。

工作缺乏明确的界限导致每个人的工作量加大。

由于工作职责很可能既无明确的限制,又无特定的形式,因此,只有长时间从事某一任务明确的工作,你才有可能明白自己到底需要做什么、做多少、做到什么程度,才可以使自己的头脑保持清醒。

如果你在阅读本书的同时还要分神去考虑其他生活事务,或者你觉得有必要检查电子邮件,以免漏掉新的重要信息,那么你确实患上了“不要错过火车”综合征。

要想在这个波涛汹涌但往往是非结构化的时代实现专注、轻松、良好的自我控制,人们需要全新的思维方式和工作模式。

长期以来,在“知识工作”的新文化中存在着一种缺陷:缺少一套连贯一致并能够在实实在在的工作中发挥卓越功效的系统和工具。这套系统必须能够从大局着眼,从小处入手,并且使二者有机地融合在一起;必须能够管理多个层面;必须能够坚持不懈地对每天衍生的众多新生事物进行控制;必须易于维护,能节省更多的时间和精力;必须化繁为简。

空手道中用“心如止水”来形容一切就绪的状态。想象把一粒石子投入沉寂无声的池塘中,池塘中的水会有何反应呢?答案是:依照所投入物体的质量和力度做出相应的反应,然后又归于平静。池水既不会反应过激,也不会置之不理。

许多人面临的一个挑战,是缺乏有关他们脱离工作状态的时间参考点。在日常生活中,大多数人都处于持续、漫长的半压力状态

提高自身的承受能力,认识到你具备减轻压力的技巧。

控制悬而未决的念想。

学会对承诺事项加以控制,可以有效缓解压力。即使是那些并没有明显体验到压力的人,如果他们学会了更加有效地对生活中悬而未决的问题加以控制,那么在放松自我、集中精力、提高效率方面也会有明显的改善。

任何没有找到应有的位置和恰当存在方式的事务,都会盘踞在我们的脑海中,成为悬而未决的问题。

第一,如果这件事总占据着你的头脑,你的思维就会受阻。任何一件你认为还没有完成的事情,都必须被置于一个客观、可靠的体系中,或者是我称为“文件夹”的工具之中——必须经常回访并予以清理。
第二,在明白你的工作到底是什么后,你还必须做出判断:需要采取什么行动来推动工作进程。
你必须利用你的智慧去清空你的大脑。
第三,一旦决定了需要采取的行动方案,你必须在某一个你会经常查阅的系统中保存好与这些行动相关的提示信息。

你就会体验到,至少你的控制力增强了一点,精神放松了一些,注意力也更集中了。此外,对于某些长久以来一团乱麻的局面,你似乎也有了动手解决它的冲动。

“知识工作”的真实本质和操作原则:你对工作投入的思考,应该比你现在实际付出的多,但是比你预想的要少。

持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中,是对时间和精力的最大浪费。
——克里·格利森

为什么有些事情总是萦绕在你的心头
在通常情况下,你对一些事情总是念念不忘,这是因为你希望它们的状况能有所改善,另外:
·你还没有明确地认定它们的预期结果是什么。
·你还没有确定你下一步的具体行动到底是什么。
·你还没有把关于预期结果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的系统中去。

你可以骗过别人,但是你却无法愚弄自己的大脑。它能够明察秋毫:你是否已经做出了必要的决定,是否已经把有关预期结果和行动的提示信息寄存于一个安全可靠的地方,以便这些信息能在恰当的时候提醒你采取行动。如果你没有做好这些工作,那么,你的大脑就一分钟也不会停止运转。

研究现已证明,你的大脑会不由自主地帮你记录所有的未尽事宜,即便大脑记住了所有未尽事宜,它也不会(像最初设想的那样)主动给你准确的提醒,反而会给你希望思考的其他事项带来干扰,继而会降低你的工作效率。

绝大多数人一直在调整那些性质原本模糊不清、内容残缺不全的任务清单。但是,他们仍然没有认识到,到底需要整理多少内容,管理哪些细节,才能获得真正的回报。

事务极少会由于时间匮乏而受阻,它们陷入困境往往是由于未能预先明确下一步的行动而造成的

完全掌控各种事务(无论是文件夹中的还是脑海中的),并且采取一切有效方法保持这种清爽的状态,将成为拓宽视野的最佳途径。如此一来,你的创造力就获得了解放,它将更加有力地支持你着眼于新的高度,使你更有信心进行开拓创新。

vision focus actions

仅仅怀有对前景的展望是远远不够的,它必须与大胆的行为结合起来。仅仅靠双眼盯住阶梯是不够的,我们必须勇于跨上阶梯。
——瓦茨拉夫·哈维尔

横向控制是把你涉及的所有行动都管理起来,保证毫无遗漏地加以执行。这就好像是一部进行不间断、全方位扫描的雷达,它的对象是一天里任何一件能够吸引你关注的事项

纵向控制则是对每个具体主题或项目进行思考和协调,并跟踪其进展情况。

对一件事情不需要进行两次相同的思考,除非你喜欢重复思考。
在实际行动过程中,我尽量让自己凭直觉去挑选要采取的行动,而不是重新思考那些事务的来龙去脉。

◆ 第2章 掌控生活:横向管理工作流程的5个步骤

(1)收集引起我们注意的事务和信息;(2)理清每个项目的意义和相关措施;(3)组织整理结果,提出选项;(4)进行思考回顾;(5)选择行动。

如果你因为某些事情(比如秘书的生日)目前“并非那么重要”,而暂时将它搁置一旁不做任何考虑,那么这件事就成了一个悬而未决的问题。而它也将时刻消磨你的精力,阻碍你集中精力思考那些真正重要的事情。

只要是那些等待处理的、需要改进的、引起注意的事务,都要收集起来。

成功收集的3个必要条件:

  1. 每一件悬而未决的事情都必须存储在你的收集系统中,而不是在你的大脑里。
  2. 你应该尽可能地控制收集工具的数量,越少越好,够用即可。
  3. 你必须定期清空这些设备。

要么将所有事情留在头脑中,要么将其清空。如果走中间路线,两头都不可靠。

在高科技含量和低技术含量领域,很容易发生收集工具过剩的情况,尤其是那些低技术含量的工具(如记事簿和工作篮)更容易出现这类问题。比如别人给你的便条,就应该好好整理,而不是随心所欲地把它们堆在一起、夹在记事簿里或塞进抽屉中。

如果不定期清空收集工具,处理里面盛放的“材料”,那么它只是一间装满杂乱资料的仓库。我们这里说到的清空并不意味着完成,这里并不要求你完成存放在语音信箱、电子邮箱或工作篮中的全部事务;其实,它仅仅要求你把资料从存储器中取出来,判定这些事情的实质是什么,应该采取什么具体行动才能推动它的发展,如果你无法立即完成它,那么把这些行动组织整理到你的系统中就行。

当工作篮(或电子收件箱)中存入过量的资料和信息时,就只会让你感到面临崩溃的危险,根本无法起到提醒的作用了。

你无法有效地组织和整理“材料”,你只能对它们进行收集和处理。分析和处理这些材料后产生的下一步行动,才是真正的组织整理的对象。

[插图]

“它”不需要我们采取任何行动,那么就有三种可能的情况:

  1. 无用的垃圾,根本没必要保留。
  2. 目前不需要,但日后可能需要处理(孵化)。
  3. 项目具有潜在有用信息,日后可能会派上用场(参考)。

承诺。

面对这类需要着手处理的材料时,你必须决定两件事情:

  1. 你承诺完成哪些工作?达成哪些目标?
  2. 下一步需要采取什么行动?

如果手头的事情需要一系列的行动才能实现它的目标或结果,你就可以将其视为一个项目并将它列入“项目”清单中。

  1. 立即执行。如果行动能在两分钟内完成,那么你就应该立刻执行。
  1. 指派他人。如果处理这件事情需要花费的时间不止两分钟,那么,你应该问一问自己是不是解决这个问题的最佳人选。如果回答是否定的,那就委托给一个合适的人员去办理。

这才是「下一步行动」的正确含义。

  1. 延迟处理。如果预计花费的时间超过两分钟,而你又恰恰是最佳人选,那么这时,你就不得不推迟行动,把它记录在“下一步行动”清单上,等以后再来完成。

对于那些可以付诸行动的事务,你则需要:一个项目清单、一个保存项目规划和资料的存储系统、一个日程表、一个下一步行动清单,以及一个等待清单(清单中包含的内容是那些等待别人完成的任务)。

深以为然。

荒谬的是,数字世界已经令参考和辅助材料的组织工作变得既简单又复杂。从某个地方捕获某些东西并将其复制到其他地方很容易,但是,由于我们可利用的材料保存位置过剩,加上他人或自己可利用的信息来源过多,要决定这些材料的去向可能没那么容易。最好的做法是尽量简化你的数字信息存储,并进行持续的回顾和清理。

那些将要在某一个特定时间或日期执行的行动(把它们记入你的日程表),那些需要尽快完成的行动(把它们添加到你的“下一步行动”清单中),以及那些等待他人去办理的事情(把这些纳入“等候”清单)。

不再需要“每日工作清单” 在我的做法中,只有上面那三种情况才被允许记录在日程表中,其他的一概免谈!

制定一个工作清单作为工作参照自然是有益处的,但是,实际情况是这个工作清单可能不得不随时进行调整。如果你在日程表相应的日期处记录一串长长的任务,一旦无法执行,又不得不将它们的内容逐项重新抄录到另一个日期处,这未免有些令人泄气,同时也浪费了宝贵的时间。

其次,如果日程表上的某一项工作不一定非要在这一天中完成,那么,它将对其他工作起到弱化作用,并造成一定的负面作用。

日程表是一块神圣的领地。一旦在那里标记了某个行动,你就必须在那个特定的时间完成,而在别的时间则根本不用考虑这个行动。只有在约会本身发生变动的时候,才允许在日程表中进行相应的变更。

“下一步行动”清单。它和日程表一起,构成每日行动管理组织和导向的核心结构。

再重申一次,把那些不必立即付诸实施的事情与需要尽快解决的问题区分开来是至关重要的。否则,面对堆积如山的工作,你会逐渐变得束手无策,不知道该从哪里切入,或者不知道要做些什么。

“将来/也许”清单 这类清单可以用于保存一些目前你不打算实施,但又希望在将来某个时候处理的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值,而且令人备受鼓舞。这就好比是一座“停车场”

一般情况下,参考资料系统有两种形式:(1)按特定主题或特定领域分类存储的系统;(2)一般性参考资料归档系统。

对于个人行动管理系统来说,一个不能高效运行的一般性参考资料归档系统,通常会成为整个系统的最大瓶颈。如果归档的程序烦琐而缓慢(甚至枯燥乏味),那么,你很可能不会对参考资料进行存档,而只是堆叠放置在某个位置,或以电子形式积压在数字设备中,而不对其进行妥善处理。

在任何时候,只有在对不得不完成的事情和其要求的时间都了如指掌的情况下,你才有可能更加机动灵活地安排其他工作。处理日程表的最好方式是,将上面罗列的任务(如开会、打电话、完成到期报表的最终稿等)逐项完成,不要遗漏。

完成了对日程表的查看以后,就该转向你的“下一步行动”清单了。这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动,一旦时间允许就应该予以实施。

只在该回顾的时候回顾。

一切需要采取行动的事情,我们都应当对其进行定期的回顾,以使我们的大脑不再花费精力来记忆和回想这些事情。

一次机会,确认大脑中无牵无挂,而且过去几天中的零星琐事已经统统被收集、处理并组织起来了。

一个完善的系统,将形成一个良性循环:你建立的系统越完备,你就越信赖它;你越信赖它,你就越有坚持运行这个系统的内在动力,而每周回顾则是保持系统完善性的关键步骤。

拖延的本质,源自不信任。

执行
每一个行动决策都是凭直觉做出的。问题在于,如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
这个工作流程管理系统的基本目标是,为你任何时候所能做出的正确选择提供支持。星期一上午10点33分,你正在犹豫是给桑迪打个电话处理某个提案,还是清理你的电子邮件呢?一切跟着感觉走。但是,如果事前已做了计划,你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对自己行动的态度将从期望升级为信任,由此将大大提高你行动的速度和效力。

. 确定某一时刻具体行动的“四标准法”
在星期三下午3点22分时,你如何选择下一步行动呢?这个时候,你可以按顺序采用下面四个标准:情境、有多少时间、有多少精力和重要性。
前三个标准描述了你每次采取行动的制约因素,第四个标准则是评估行动的价值大小。

如果你转而处理这些突发事件,那就证明你认为这些事情要比你此时必须完成的那些工作更加重要。

一旦你完成了对工作的安排,你也就完成了行动清单的更新。有了这些行动清单,再根据情境、时间、精力进行筛选,你就能得出需要着手处理的具体任务了。

至少可以从六个不同的层次对此进行审视。我们可以用视野即知觉距离的概念进行类比。就像从一幢建筑物里往外看,你会在不同的楼层看到不同的景象。
·5楼视野:目的和原则。
·4楼视野:愿景。
·3楼视野:目标。
·2楼视野:关注点及责任范围。
·1楼视野:当前项目。
·地面:当前行动。

完成你的项目,履行你的义务,兑现你的承诺——然后,你的潜意识和意识都会获得成功,从而令你获得满足感、自尊感和唯一感。
——约翰·罗杰

◆ 第3章 控制项目:纵向管理项目的5个阶段

人的大脑在面对任何一项任务的时候,都要经过5个步骤:

  1. 定义目标和原则。
  2. 展望结果。
  3. 头脑风暴/集思广益。
  4. 组织整理。
  5. 明确下一步的行动方案。

无论如何,在制订计划时,你的目标就是你的动机,而原则又限定了你的计划。

当外出就餐的原因成为你的目标时,对晚餐进行的种种想象就是你的展望。

一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法,大脑就将自动根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序,分门别类地进行归纳整理。

了解并弄清任何一种行为的目的,对调整关注范围、创新性发展和合作具有重要指导意义。

重视原则的另一个重要原因是:它能为我们的行为提供清晰明确的指导。当你需要与别人合作并取得成功的时候,你应该怎样做?当需要保持自己的最佳工作状态时,你和其他人又该怎么做?
就像目标赋予我们十足的干劲儿和方向感一样,原则界定了我们行动的限制因素以及行为的标准。

目标和原则提供了动机和监控手段,而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。

具有前瞻性的精力集中甚至还成了奥运级别的一个关键训练方法。运动员们不断地想象着艰苦的努力、充沛的精力以及获取的胜利,以确保他们能够获得最大的精神动力,从而能将水平发挥得淋漓尽致。
想象力比知识更重要。
——阿尔伯特·爱因斯坦

当你惟妙惟肖地描绘出胜利的景象时,大脑甚至会激发相应的生理反馈,就像那些景象真实存在一样。

在知识工作的领域中,最有效的生活技能之一就是创造出清晰可见的结果,这也是我们为了实现职业和个人成功需要进行艰苦磨炼的重要技能之一。

允许自己捕捉并表达任何一个念头,稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。

没有什么事情比你只拥有一个想法更危险。
——埃米尔·查特

如果缺少一些客观的系统和工具,那就没人能长时间地把精力集中在某一个主题上,哪怕只坚持几分钟也非常困难。现在,你可以选择一项重要的工作尝试一下,在30秒钟以后,你是否还能聚精会神地考虑这个问题,而不产生其他任何私心杂念?实际上,这是相当困难的,除非你手里拿着纸和笔。它们作为“最原始的认知工具”,能够帮助你集中精神、拓展思路。

只有饱受质疑和批判的想法才能成为最佳方法。

头脑风暴最重要的标准是包容和扩展,而不是束缚和缩减。

你拥有的想法越多,就能为选择创造更加广阔的空间,你也会更加信赖自己所做出的选择。

通常情况下,当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事务的轻重程度时,组织整理便不请自来了。

这些模式有一些基本原则——你必须收集生活中所有悬而未决的问题;然后对这些问题进行预判和处理,并确定下一步行动;接着对这些行动进行组织整理、回顾,最后付诸实施。

◆ 第4章 准备工作:确定时间、空间和工具

有时你需要把工作带回家处理,而第二天又必须带回公司,对不对?因此,确保自己第二天早晨不忘记此事便是头等大事了。那么,过去你遇到这种情况时,会在头一天晚上把东西放在哪里呢?是放在门口吗?或放在钥匙旁边?这样一来,你就会把它们一起带走了。

如果你立刻把这条提示信息记录在某个会促使你采取行动的系统里,你马上就会感觉轻松一些:思路更加清晰,做事更加积极。这并非什么高深的科学知识,仅仅是个有用的诀窍而已。

建议你安排整段时间来启动这一管理计划,准备一个工作区,包括适宜的空间、家具和工具。工作区安排合理,简单高效,能够大大减少处理事务时的内心抵触情绪,甚至还会吸引你坐下来投入工作,并加快你的工作节奏。

如果你能安排一段完全不受打扰的时间,你会感到自己的控制能力空前提高,并体验到一种强烈的成就感,从而激发自身的能量和创造力。

缺少一个高效的资料归档系统,将是提高个人管理系统效率的最大障碍。

如果你的资料归档系统在速度、功能和趣味性方面有所欠缺,整个信息收集过程就会令你苦不堪言。

现有软件可以收集此类信息并进行分类(还能实现在多个设备上同步进行),但确实要在某种程度上考虑其组织结构问题,还要考虑以某种针对性行动将这类材料存入适当的位置,以免你的数字化存储环境变得杂乱无章。

尽管电脑赋予我们建造巨型参考资料库的强大力量、灵活性和机会,但在设计属于你本人的简单有效的参考信息组织结构方面,电脑构成的威胁则程度更甚。

症结所在。

数字导向型人士所面临的最大问题,是信息收集和存储的便利性引发了“只写综合征”:他们的一切行为都是为了收集信息——根本不对信息加以评估和巧妙运用。你必须自觉地采取行动,才能令潜在的庞大数字图书馆发挥作用,而不至于成为随便丢弃、徒有几个按键的数据黑洞。根据我的经验来说,“我不需要整理材料,因为使用搜索功能就足以找到它们”这种态度并不可取。我们需要回顾的大量已收集信息,应该以有效的组织形式加以呈现。

下一步行动显然更重要。

参考资料需要在其自身的独立边界(有形的和数字形式的)内进行保存和组织,这样不至于混淆系统内的其他类别,也能用于特定用途并得到有效评估。由于规模可能非常庞大,它们必须便于管理,以便在必要时收集、分析和评估你的需求,并且不能妨碍更具行动性的系统内容。

◆ 第5章 收集阶段:归拢材料

如果你无法确定某样物品是否值得保留,那么就把它放在工作篮里吧,把这个问题留到处理阶段再考虑。你现在不应该做的事情,就是对每样东西进行判断、甄别、研究。

把打扫的愿望当成一个需要完成的任务,写在纸条上,放入工作篮。比如,你可以写上“清理我的五斗柜”或者“清理办公室里的资料柜”。

不止是脑袋中虚幻的想法,而落实到实体物件。

你是要利用这个机会彻底清理你的抽屉,还是要写个纸条提醒自己以后再完成这个工作,这完全取决于你有多少时间以及抽屉里有多少东西。

考虑到日后要分别处理每件事情,每张纸上只记录一项工作的效果会更好。当你着手进行处理时,基本要求是每次只专注于一件事。

在这种情况下,你只需注重数量。这时要做到宁滥勿缺,千万别遗漏任何事情。就算记下了几个荒唐的想法,你也可以稍后再做定夺。

至于电子邮件,最好还是由它去吧。这是因为电子邮件的数量巨大,而且它自成一体的迷你系统也是非常高效的。

◆ 第6章 理清阶段:清空工作篮

所谓清空工作篮,并不意味着完成你所收集到的全部工作。它指的是识别你收集到的每样东西,确定它是什么,它意味着什么,它需要你采取什么样的行动。

基本原则:

  1. 首先处理工作篮中最上面的事务。
  2. 一次一事。
  3. 永远不要把事务再次放回工作篮。

深以为然。

当你开始采用加工处理行动模式时,必须养成这样一个习惯:从一端入手,按顺序一次只处理一项内容。一旦你违背这个原则,只去处理你想要解决的事务,并且顺序杂乱,那结果必将导致某些事务被遗漏。

在处理一大堆积压已久的电子邮件时,首先对付最后出现的邮件反而可以提高效率(“后进先出”)。

由于你把精力转移到下面一件更简单、更重要、更有趣的事情上,所以很可能会把手头的工作扔到一边,让它再次积压在你的办公桌上。

强迫自己只处理最上面的一项,其他的内容尽量看都不看。每次只处理一项内容可以迫使你集中全部注意力来做出判断。注意力是确保解决问题的必要条件。

多任务处理是个例外——只有在你掌握了“立刻处理所有问题”的能力,并且不会逃避“那些需要2分钟以上的时间才能做出的决定”(见下文)时,它才有可能奏效。

“当你将一件事务从工作篮中取出时,就应立刻判定它的实质以及处理方法,且永远不要把它再次放回工作篮。”

《自控力》

你做出的每个或大或小的决定都会在一定程度上消耗你的脑力。决定对某个电子邮件或任何其他事物“不做决定”,这本身就是一个决定,这会耗费你的精力。

无法付诸行动的事情,一般可以分为三类(流程图右侧的三个分支):
·垃圾
·待酝酿的事务
·参考资料

但不能放回收集箱。

对是否需要保存某一资料犹豫不决。对付这种情况,我有两个方法:
·如果你感到犹豫,扔掉它。
·如果你感到犹豫,保存它。
没错,这完全由你来决定。我认为两种方法都是可行的。你要做的就是相信自己的直觉,并且(如果要保留的话)考虑好实际的存放空间。

定期审查和清理过时的信息,并进行有意识的前期过滤,比如可以在处理自己归档的资料时问自己:“我这么保存有必要吗,有用吗?能否确保在必要时通过互联网或其他渠道获取?”

“少于60秒”、“让你乐于使用”、“就在手边”、“一般性归档”,是让一个归档系统能够全速运转的重要因素。

每当你碰到希望保留的资料时,打印一个标签贴在文件夹上,然后放入你分类归档的抽屉中

如果你不能把一件事情立即放入归档系统,那么你很可能不会再将这件事情归档了。这类事情如果你现在不做,日后也肯定不会去做的。

下一步行动必须是可执行的具体行动
记住,下一步行动必须是可执行的具体行动。

一旦你确定了下一步行动,这时,你就面临着三种选择:
·立刻执行(如果两分钟内可以完成)。
·委派他人(如果你自己不是完成任务的最佳人选)。
·推迟执行,把任务放在你的组织系统中,在日后有时间的时候再完成。

即使你面对的并不是什么重要任务,如果你能在两分钟之内完成,那你就应该立即将其完成。这个“两分钟原则”的原理是:对于任何任务,保留、跟踪、最后完成它所花费的时间,要比立刻完成它花费的时间更长——换句话说,这是一条提高效率的捷径。

和他一起处理了收件箱中的800多封邮件,结果发现其中大部分是可以直接删除的,个别邮件需要作为参考资料归档,剩下的大部分可以在两分钟之内简短回复一下。

对于这些两分钟内就能完成的任务,你就无需花费精力去跟踪它们了。就算你在完成了一个行动之后,没有达成任务目标,你也会更清楚接下来的“下一步行动”,而且,对于这个“下一步行动”,你还需要继续采用相同的标准来判断其执行方式。比如说你想要更换打印机墨盒,换墨盒肯定用不了两分钟,所以你决定立即执行,但是你发现所有墨盒都用光了,这时你的下一步行动就变成“上网订购墨盒”,对于这个任务,你可以继续决定是“立即执行”、“委派他人”还是“延迟执行”。
只有行动才能掌握世界,而不是思考。手比眼更重要……手是思想的利刃。
——J·布朗劳斯基

注意:在每份委派给他人处理的任务上标明具体的日期,这一点非常重要。在你的所有资料当中,这类委派任务是最需要标注日期的。

过多的项目也可以用文件夹再组织一层。

列出项目清单的目的并不是要划分不同任务的优先次序,它只是为了确保你不会忘记这些任务。
现在,恐怕你已经有了30~100个项目。

◆ 第7章 组织整理:建立好清单

让大脑彻底摆脱那些低层次的思维,把精力投入到更重要的事情中,并且不会留下任何未经处理的事务来分散你的精力。

完整的、没有漏洞的。

你的组织整理系统一定要比你自己的大脑更可靠,这样你才能信任它、依赖它,这也是实现上述目标的基本前提。

拥有完善的组织整理系统,你才有精力去放眼更宏观的问题,大脑在记忆或提醒方面的持续压力才能得以释放。

开始处理新事务时,你要创建清单,将你希望组织整理的事项分类,并始终牢记将附加项目纳入其中。换句话说,你的组织整理系统绝不可能立刻凭空建立起来。它会随着你处理材料的过程而变化,并测试是否已将各事项存放在了最佳利用位置。随着你对材料进行处理,组织整理系统应该也确实会随之变化。

基本分类
从组织整理和操作的角度来看,需要跟踪和管理的事情可以分为7大类(就是除去“垃圾箱”以外的7个外围图标中的内容):
·“项目”清单
·项目的辅助资料
·记录在日程表中的行动和信息
·“下一步行动”清单(一个或多个)
·“等待”清单
·参考资料
·“将来/也许”清单

必须对这些事务类型分门别类地加以保存,无论是在视觉上、具体形式上,还是心理上。
如果你忽视了这个分类流程,将不同种类的事项列入同一个清单,你往往会对这些事项无动于衷。

说得太对。

比方说,把参考资料混入那些你想要阅读的资料中,你就会对这些需要阅读的资料失去兴趣;如果你把应该列在日程表中的工作(因为这些事情必须在指定日期完成)写在“下一步行动”清单中,你就会不再依赖日程表,转而频繁地查看行动清单,以免漏掉这个工作;如果有一项工作你暂时还不想实施,那么它就必须归入“将来/也许”清单,这样你才能在浏览“项目”清单的时候,全身心地考虑具体的行动计划;如果你把交给他人办理的事情放在你的某个“下一步行动”清单中,那么你在执行这个清单的时候,自然会因为这个事情引发的无意义思考而造成无谓的停顿。

你真正需要的就只有清单,以及足以保存提示信息、参考资料和辅助信息的工具,即文件夹了。

正如我曾经提到的,你大可不必对清单中的内容按照重要程度进行排序,因为一旦情况有变,你就不得不重新排序。对于许多人的组织整理工作而言,强行对事情进行排序正是导致挫败感的根源。

行动可以分为两个基本类型:对执行时间有刚性要求的;没有指定时间、越快完成越好(有的或许指定有最后完成日期)的。日程表上记录的行动就是前者,你可以指定具体时间(“上午10点~11点与吉姆会面”)或者指定具体日期(“周二给雷切尔打电话,问她是否收到了建议书”)。

日程表应该只记录对时间有刚性要求的行动,而其他行动都应该为其让路。

将日程表当作一个神圣不可侵犯的圣域吧,切不可将那些没有硬性时间要求的事情写入其中。

经过多年的实践,我发现管理这些ASAP行动的最好方法是,将它们按照情境进行分类——所谓的情境,就是完成该行动所需要的工具、地点或者情形。比如,某个行动需要在电脑上完成,你就可以把它列入“在电脑旁”清单。如果某个行动需要你开车到附近转悠(去银行或者去电脑市场),那么将其列入“外出事宜”清单就是追踪这个任务的最好方式。

如果你有一个“电话”清单,当你手边有部电话的时候,你就能以非常高的效率集中打出多个电话。当你打开电脑并且处于在线状态时,有一个“在线”清单,不用花费时间转到其他状态,你就可以完成大量的类似行动。从一种工作状态离开并进入另一种工作状态所花费的时间和精力要比一般人想象的多得多,这会造成巨大的浪费。

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可以在“外出事宜”清单中创建一个“五金商店”子清单,然后在此记录下你打算去那里购买的特定物品。

你应该为那些需要多次参加的会议或频繁会晤的人列出专用的“议事日程”清单。

如果你认真整理你的下一步行动,你会发现需要3~15个此类清单。我建议为以下这些人设立单独的清单:老板、同事、助手、配偶、孩子。

对于许多人来说,需要“阅读/回顾”的东西很可能是一大堆资料,这也是我们强调只有那些你确实希望花两分钟以上时间阅读的东西才能归为此类的原因。

由于生活中充满了这种可以利用的时间片段,那些手边缺少“阅读/回顾”资料的人只会让这些时间白白浪费。

一般来说,原始的提示信息在经过处理之后就没有用了。比如,与领导开会的时候你会写些笔记,但是会后你把这些笔记归纳整理成具体的工作和行动之后,笔记本身就没有用了。有些人喜欢保留语音消息,总觉得“以后可能用到”,但这种方式对于提示信息的管理来说,实际上并不怎么高效。
把可付诸行动的书面文件和电子邮件与其他信息分开。

某些事务本身就是其工作的最佳提示。最好的例子就是,“阅读/回顾”中所包含的文章、出版物和文件资料等。显而易见,你完全可以直接把《财富》杂志放到“阅读/回顾”篮中充当提示物,如果你还坚持要在行动清单中写下“看一下《财富》杂志”,这就有点画蛇添足了。

可以直接将电子邮件管理软件作为你的工作管理系统,而不是把电子邮件中包含的任务从收件箱提取出来列成清单,或者分配给另一个清单。

恢复“收件箱”的本来功能——它是一个接收信息的缓冲区,它所包含的语音邮件新信息或未读文本需要你尽快处理,以便为接收新的信息腾出空间。

电邮软件中的“@行动”文件夹,其本质就是“在电脑旁”清单的一个延伸,所以对它们也应当一视同仁。

记住,你无法执行“项目”,你能够执行的是“行动”。

一个完整而正确的“项目”清单,是让你将视线从微观转至宏观的重要工具。
“项目”清单意味着你可以凭借它来宏观控制各个项目的进度

当你意识到需要处理的事情在不断干扰你的大脑时,无论它们是大是小,你都不可能真正放松自己,获得良好的工作状态。这就像在未完成、未定期回顾此类事项的外部清单时,“我得去重审我的驾驶执照”在你的大脑中所占的空间会和“我需要为明年的会议制定一个议程”一样大。

每周回顾是实现长期承诺和日常行动成功匹配的关键因素。而一个完整的项目清单应该是实现这个目标的关键所在。

“探索改善弗雷德里克和他学校的关系”、“解决房主的处境和建筑维护事宜”、“结束与商业伙伴的赔偿纠纷”,对于这些非常真实的项目,你或许会反对做这样的定义。一旦你真的对其评估、列入清单并设计了下一步行动,你会惊讶自己在无压力工作效率游戏中的优雅表现上升到了一个新高度。

不要将辅助资料作为行动提示信息——那是行动清单的职责。

关键在于:发现项目笔记中隐含的具体行动;

此外,为防止整个系统变得“陈腐”,一旦项目笔记中的内容过时或者无用了,你就应该立刻删除这条笔记。

很多人都习惯于将可执行的事务和大量不可执行的事务(这些事情或资料可能是有价值的,但是不需要采取行动)混在一起,这恰好是很多人的个人管理系统存在的最严重问题之一。

非行动性资料可以划分为三大类:参考资料;提示信息,它们所代表的事情在当前不需要采取任何行动,但日后可能有此种需求;以及你根本不需要的东西(垃圾)。

一般性参考资料归档系统”。这个归档系统应该非常方便快捷,它应该就在你的手边、触手可及,便于实施个人管理和回顾,甚至可以保存参考性纸质文件或者你在网上读到的某篇文章,并把归档的过程变成一种享受。

如果关于某一主题的归档资料需要占用50个以上的文件夹,或者归档资料内容庞杂,那么你就应该考虑为它分配一块专门的区域、抽屉或者数据库,并建立一个独立的字母排序的归档系统,或者其他便于搜索的系统。

只要与你联系人相关的所有行动都经过了确认,并已列入你的行动提示清单,联系人管理工具的作用就等同于数据存储了。

如果资料纯粹是为了参考,那么,唯一的问题是它与耗费的时间和空间是否等值。

对那些在互联网上查到的资料呢?除非你需要在网络连接不佳的情况下使用这些资料,否则你不用保留它们。

区分行动性和非行动性是非常重要的一步。第二步则是确定这些信息的潜在用途,以及它因此应以何种方式存储在什么位置。一旦你完成了这一步,要管理多少参考资料就完全由你来决定了。某些资料是否值得你花费时间、空间和精力进行保存,这完全取决于个人判断。

“完美”的参考资料系统并不存在。它的结构和内容要求做出极具个性的决定,这个决定应该基于现有价值和必要的收集、维护工作之间的比值。

“将来/也许”类的事情并非是毫无价值的。相反,它们通常是你生活中最有意思、最激动人心、最有创造性的事情。

如果你相信“想象会改善认知和行为”,那么也就不难理解“将来/也许”清单是如何在潜移默化中影响你的工作和生活了。

堆积“保存及回顾”文档的危险
许多人都有堆积如山的“保存及回顾”文件夹、一个塞得满满的抽屉或者电子邮件文件夹,它含糊地涵盖了“将来/也许”类的事情。人们对自己说:“等我有空的时候,我会看看这部分内容”。乍看起来,这个“保存及回顾”文件夹似乎是存放东西的一个极为方便的场所。但是我个人不建议采用这种方式,因为在我所接触的所有人中,他们只做到了“保存”但却并不“回顾”。他们对这一大堆资料麻木不仁,而且充满抵触情绪。如果你无法定时对“将来/也许”清单保持关注,并且头脑清醒地思考其中的内容,那么“将来/也许”清单也就丧失了它存在的价值。

通常来讲,你收纳的大部分材料都是需要你进一步加工处理的,有的需要归入“阅读/回顾”类,有的需要放入参考资料系统,而有的则需要转化为实际的下一步行动并标注在日程表或者备忘录中。实际上,在大多数情况下,对那些“保存及回顾”文件夹中的内容进行恰当的处理之后,你会发现“保存及回顾”文件夹已经被彻底清空了。

记录在日程表里的事务,一定得是你想暂时抛于脑后但又希望在某一天得到提醒的事情。这样的事务数不胜数,下面列出几类:
·提醒自己开始落实某个项目
·你可能想要参与的活动
·提醒自己做出决定

这是一种独特的执行功能:决定不在某个时间点之前做出决定。

很多年前,阿尔弗雷德·诺斯·怀特黑德中肯地指出:“文明是通过越来越多的不假思索的重大行动来推动的。”清单为这种宏观观察提供了一个微型版本:无论何时,当你因为某种规律性的新现象(“每年年底,我想要/需要……”)或者因为需要你详细回想的某种特定情形(“举办研讨会之前,我需要……”)而必须进行思考时,你都应该把这些工作委托给你的“外脑”——这个管理系统要保存需要你在特定时刻从事的具体行动。

把“定期参加体育锻炼”转化为“制订定期运动的计划”(项目)或者“给萨莉打个电话问一下健身房和私人教练的情况”(实际行动)。这时,内心的承诺就可以转化为项目或实际行动

·职业目标
·服务
·家庭
·人际关系
·公共事务
·健康和精力
·财政资源
·创造性的表达

慢慢地习惯于使用各种核查清单,包括特殊的、临时性的和永久性的核查清单。根据需要随时创建和删除核查清单。

◆ 第8章 回顾阶段:保障系统的有效运行

实行这套工作流程管理方法的目的,并不是让你的大脑偷懒,而是想尽办法充分利用大脑的资源,并让它工作得更加优雅、更有效率、更具创造性。只有在大脑100%投入到当前的工作中时,才能达到这一目的。

为了做到这点,你必须确信你正在做的事情是确实需要完成的,而其他没有进行的工作确实可以暂时“不去进行”。这能改善现有条件,使你始终保持最佳行动状态。定期回顾你的系统,反思其内容,保持其时效功能,这是实现系统清晰度和稳定性的前提。

例如你有一个电话清单,但是如果有一些你必须要打的电话却没有被列在这个清单上,你的大脑就不会再相信这个电话清单

导致你的大脑在完成这个低脑力要求的活动时也无法感到轻松。结果,你的大脑又不得不重新担负起记忆、加工处理和提醒的责任,从而又像以前一样低效运转。

两个重要问题:
·回顾应该要关注哪部分的内容?安排在何时进行?
·回顾应该怎样进行?每隔多久进行一次才能确保整个系统持续运转,并解放你的大脑,使之能够从事更高层次的思考和组织整理活动?

当你身边有部电话并且正巧有些空余时间时,你就可以拿出电话清单扫上一眼,是否选择一个电话号码拨打出去全由你自己决定;当你正准备去与老板或者合伙人会面时,花一分钟浏览一下你所记录的要与他讨论的所有事情,会让你的这次会晤更有成效;

只要你保证在适当的时间查阅适当的资料,那么每天的回顾检查时间可能仅仅是几秒钟而已。
人们经常问我:“你花多少时间来关注你的系统?”我的回答是:“只要我能够对当前的行动感觉良好就足够了。”

切忌混淆日程和Todos

比如,你看到自己早8点到晚6点都排满了会议,只有中午有半个小时的午饭时间,这能帮你确定当天是否还要执行其他任务。

你应该充满自信:自己绝不会遗漏任何重要的事情。

更新你的系统
要保证你的系统是值得信赖的,关键的一点就是定期以更高的视点检视自己的内心,并对系统进行更新。

每天需要你处理的工作数量,总是超出你的可承受范围。
这种旋风式的生活模式更加凸显了每周回顾的重要性,它让你有机会夺回生活的主动权,对事情重新评估、重新安排,让自己重新找到平衡。

工作流程管理阶段——收集、理清、组织、回顾所有那些待定的承诺、意图和倾向——直到你能够确认:“我目前已经完全掌控了我没有处理的一切事情,一旦我决定处理,马上就可以付诸行动。”

实现这个目标需要这三个举措:确认、更新和创新。确认即确保你收集的所有东西都得到处理。更新即确保你的所有定向“地图”或清单经过审查并保持最新。随着你实现了确认和更新,创造部分在一定程度上可以自动发生,你将很自然地形成某些想法和观点,令你的工作和生活思考增值。

回顾“下一步行动”清单 清除系统中已经完成的行动(不是删除,而是标记为“已完成”),检查将要执行的行动的提示信息,以便记录。很多时候我都动作过快,以至于没有机会标记清单上的许多未完成项目,更无暇弄清下一步行动。现在是采取适当行动的时候了。

你可能会注意到自己参加过的会议和活动,从而触发你思考有关此项内容的下一步行动。一定要保证将上一周的日程表全面地扫描一遍,确保没有遗漏。

回顾即将到来的日程 浏览一下将来的事务安排情况(长期的和短期的),确保对即将发生的事情和约会做出安排和准备。

回顾“项目”(和更大成果)清单 逐一地评估所有的项目、目标和愿景,以确保你目前的管理系统没有遗漏任何一个需要采取行动的项目。

回顾“将来/也许”清单 核查其中有哪些内容变得更值得关注、更具行动价值,将其转化为项目。

并不是要完全置身事外,而是将视野至少提升至审视所有项目及其状况的高度,来更好地总揽你关注的所有其他内容。

对于他们来说,最大的问题就是,在“高质量的思考”和“及时处理突发事件”这两者之间难以取舍,这确实让人难以抉择。

工作经验更丰富的人却能认识到“磨刀不误砍柴工”的道理——安排一段不被打扰的时间,仔细梳理自己的工作——这其实就是某种程度上的每周回顾。

必须提出的原则是:
无论是在生活还是工作中,如何找到合适的范围、如何做出合适的决定、如何确定合理的时间间隔,都只有一个标准,就是让你自己感到一切都清清楚楚就可以了。这是对你的终身邀约,也是你的终身义务,旨在让你实现所有未竟使命或者意向。

至少需要两年时间来执行这种方法,并使之成为一种习惯,才能达到这种程度的自信。

这种未来导向的思维方式的另一个方面是在设定目标时保持极大的灵活性和随意性。一个重要的例子首先出现在软件领域,即“敏捷项目管理”成为成功创业的规范做法。创建一个愿景,尽最大努力想象它的样子,尝试做出一个可能被市场接受的产品,然后在来自现实世界的反馈的基础上灵活行事,而你的愿景和执行方式也随之日渐成熟。

◆ 第9章 执行阶段:选择最合适的行动

相信你的感觉,或者说相信你的本能反应、你的直觉

确定某一时刻具体行动的“四标准法”
记住,当你确定下一步行动时,是依据下面的四重标准进行的:

  1. 情境
  2. 有多少时间
  3. 有多少精力
  4. 重要性

在任何时候,你首先要考虑的是你能够做些什么?你身处哪里?手头上拥有什么工具?是不是有一部电话?你是否能见到你想见的人,与他当面讨论你早已写在日程表上的那些内容?你是否在逛商店,而这里恰好有你想买的东西?

你应该根据不同情境来组织整理你的行动提示信息——“电话”、“在家时”、“在电脑旁”、“外出”、“与乔相关的事”、“有关员工会议的安排”

提前思考,执行就只是体力活。

根据相应情境来对行动提示内容进行分类的另外一个好处是:这让你不得不在处理事务的时候就决定其具体的下一步行动。我的所有行动清单都是按照这种方式组织起来的,所以在我确定某个行动应该放在哪个清单中的时候,必须先确定该行动的具体内容。

我会在长途旅行之前创建一个临时性的“出行前”类别,将必须在出发前处理的所有行动清单内容纳入其中。

如果你的清单上只罗列着那些“重大”或者“重要”的工作,你就无从选择了,因为通常这类事情都无法在短短的10分钟内完成——尤其是它们缺失下一步行动提示的话。

对于那些花费时间较短的行动,你完全可以利用每日的零碎时间来完成它们,这也是提高办事效率的最有效的途径。

建议你时刻带着一份小事清单:上面列出的都是一些花费极少精力或创造力就能完成的事情。当你精神疲惫、体力不支时,就可以拿出这份清单来执行。

闲时浏览(杂志、文章、目录和网上冲浪),将联络数据录入电脑中,文件夹的整理,笔记本电脑中资料的备份,甚至仅仅是给花浇浇水、装订书钉——实际上,你有大量类似的琐碎工作等待你去完成,可不要将你的高效时间浪费在这些事情上。

提升士气的最好办法就是完成某些工作,所以,经常留一些轻松的小事在手头上吧。
即使你状态不佳,也没有理由变得松懈、低效。

在一天的工作中,在任何一个时间点,你所进行的活动不外乎以下3种:
·执行事先安排好的工作。
·处理突发事件。
·安排自己的工作。

通常,人们更容易卷入随时冒出来的紧急事务中,而不是按部就班地去处理自己的工作篮、电子邮件和其他悬而未决的问题。

人们更倾向于处理意料之外的事情或者是紧急状况,而不愿意着手处理、组织、回顾以及评估那些并不明了的工作。

关键词:「所有」

这些紧急的情况都可以理解。然而,当你没有对清单上的其他工作进行重新查看和评估时,你的焦虑情绪就会不断增加。只有在你清楚地知道所有你“应该执行却尚未执行的工作”时,这种焦虑才不会继续困扰你。这就要求对工作篮进行定期处理以明确你的工作,并且坚持定期全面回顾包含了所有预定工作的各类清单。

人们却经常将压力和效率低归罪于这些“意外的事件”,但如果你清楚地认识到哪些事情是你在做的,哪些事情是你将要做的,“意外的事件”就只不过是发挥创造力和特长的好机会而已。
并不存在所谓的中断情况,只是对新事务管理不善而已。

借口。

当你对个人管理系统失去控制的时候,往往更容易倾向于应付手头上那些实际并不十分重要的事情。我们经常以此为借口逃避堆积如山的工作。

即使你在捕捉和标记即时事件方面达到了“黑带”水平,你也必须学会在诸多任务中做出快速、适当的选择,以保持工作流程的良好平衡。

应付意外事件的能力是一个人工作能力的一项重要指标,也是其保持正常和可持续生活方式的关键。

如果你打算打一个电话,而这与你的生活目标或者价值观发生冲突,那么这时你就应该毫不迟疑地维护自己的立场,取消这个行动。

[太阳]

你已经下定决心打算自立门户,发挥你在某一领域中得天独厚的资源和才能(人生目标),因此,你开办了自己的公司(前景),并在此期间完成了几个短期的具体目标(工作目标)。这赋予你一些重要的角色和职务(工作责任),还有一些需要尽快完成的任务(项目)。而这些任务,都需要你执行具体的操作(下一步行动)才能获得进展。

完成一切,并且对此感觉良好,这要求你主动认知和适当处理进入你意识生态系统的所有事务。

当底层已经陷入失控状态时,仍然自上而下地进行管理,将有可能成为效率最为低下的方法。
从实用的角度来讲,我建议采用自下而上的方式进行工作。

采用这种自下而上的工作方式的首要原因就是,这种方式能够让你清除内心的烦扰、释放受困的心灵,让你有精力去关注那些更有意义、更重要的方面。

一旦你处理了关注事项,就会感到如释重负,从而看到你真正的关注事项。而当你又做了处理,你又会看到你的真正关注事项,依此类推。

高管们几乎无一例外地遭遇一个最大困扰,那就是要管理日常生活中的点点滴滴——电子邮件、会议、旅行、陷入混乱的项目,等等。一旦他们开始掌控一切,他们的注意力必然会转向更高视野的关注和兴趣领域——家庭、事业和生活质量。

最原始水平的“心如止水”状态(大脑中除了当下,没有其他)

工作中常见的职责范围有:员工培训、系统设计、长期规划、行政管理、客户服务、市场营销、设备维护、计划实施、质量控制、资产管理等。

在私人生活方面,常见的职责项目有:抚育子女、配偶、宗教团体、健康、志愿服务、家庭事务管理、家庭资产管理、自我提升、艺术爱好等。

要想确定“重要性”和“优先级”,前提条件就是掌握所有事务,而且需要对其在多个层次上进行思考和归纳。

持续、客观地概括其平衡生活的所有相关领域——家庭、爱好或财务——以便在处理事务的过程中分别对待。从这些层面推动你的思维和管理系统不断发展需要付出长期的努力,然后,随着你在执行行动的过程中做出必要的选择,你的预定目标就可以实现。

凭直觉想象一下12~18个月后你想要达到的境况:那时你的工作会是什么样的?那时的工作状况会引发哪些变化?要尽量具体,要考虑方方面面的细节,然后你就会了解到,为了达成这一目标,你在个人方面要做出哪些牺牲,要对目前的环境和自己的状态做出哪些调整和改变。

不久前我培训了一位在某大型跨国银行任职的员工。几个月来,他通过实践这套管理方法,已经完全掌控了每天的工作。而现在,他认为投资创办自己的高科技公司的时机已经成熟了。这个想法一直令他感到畏惧,以致他一直没有办法开始行动,但是从“地面”这一层面入手,由下而上地逐步推进,便增强了这个计划的可行性,一切看起来都好像是水到渠成。

中立是一种既不能突进也不能磨蹭的状态。中立并不意味着消极、自满或被动,而是从容不迫,允许在采取进一步行动之前新的信息、新的可能出现。当处于中立状态时,你其实可以提高自己的敏感性和直觉智慧。中立是萌发新机会的沃土。

◆ 第10章 学会控制项目

横向的视角——它面向的是你整个生活中的所有事务和行动。

纵向视角——激发自己大脑的活力,对某个特定事务进行深入的思考和大胆的想象。

有两类项目,确实需要我们进行某种形式的安排策划:(1)那些你已经决定了下一步行动,却仍然吸引你注意力的事务;(2)那些意外冒出新点子或临时出现新细节的项目。

定义目标和原则、展望成果、头脑风暴、组织整理。

项目计划也需要确定下一步行动

典型的计划步骤
最常见的几种计划导向的行动方式为:个人头脑风暴、组织整理、召开会议、收集信息。

当你不清楚下一步行动是什么的时候尤其如此。对于这类情况,最合适的下一步行动就是“想想关于某个事情的点子”。

组织整理 也许你已经为某些项目收集了足够的笔记和辅助资料,现在你只需要将它们整理一下,使之更有条理。在这种情况下,你的下一步行动很可能像这样——“组织整理某个项目的资料”。

说来也怪,有时一个绝妙想法的诞生仅仅源于我一心想用一下我那漂亮又好用的圆珠笔或中性笔!

赞同!

智能手机之类设备的价值在于执行思考结果,而不在于生成创造性思维。

当人们仅仅创建了某个主题文件夹,并放入可以收集到的备忘录和其他具有潜在价值的相关资料后,就可以大大地提高他们对事务的控制力。这种方式无论在客观上还是主观上,都能让你感到“一切都处于控制之中”。

与我们在电脑屏幕前的发现相比,纸质材料更便于提醒相关信息、关系和观点。据我所知,许多数字狂们都已经在重拾纸质计划书和记事本,因为他们发现,这些东西更容易配合他们思考和自我提示。

尽管这些纸张大都会被循环利用,所更新的信息也将重新输入数字设备,但在此期间,有形材料能发挥电脑本身不具备的功能。

通常更适用于非正式规划和头脑风暴的两类软件,分别是思维导图和分级概要应用程序。

多即乱,就像印象笔记一样。

要记住,电脑有点像黑洞,随着记忆和存储容量不断扩展,具有这种零碎功能的新颖应用程序会不断激增,保存一切内容会变得更容易,而你手头最重要的项目材料则更难找到。

“对于这件事情,我还需要了解什么?获取什么?记住什么?”
让我们把超前的焦虑变成超前的思考和规划。

在考虑问题的时候高度集中精力,有预见性地发现问题、解决问题,而不是等到迫不得已时才行动。

◆ 第11章 原则一:养成收集的习惯

在与别人交流(合作)的过程中,如果你在接收信息、组织整理以及管理的各个方面都做到无懈可击,别人自然就会对你给予特别的信任。

自信,这是难能可贵的。而这恰恰就是收集生活中所有未尽事宜所产生的直接结果,它将显著提高你的心理健康程度

完成收集的过程之后,竟然同时出现完全相反的感觉——焦虑和解脱,难以招架和控制良好。

焦虑和内疚并不是因为承担了太多工作而造成的,而是由于你撕毁了同自己的约定而导致的。

你收集到工作篮中的东西都是什么呢?这些东西其实都代表着你同自己签订或者至少明确接受的协议——你在某种程度上告诉自己应该以某种方式进行处理的事项。消极情绪都是你违反这些协议所导致的直接后果——它们是自我信任感丧失的结果。

为了维护我的信誉,我不得不说‘哦,不行,我做不到,很抱歉'。令人惊讶的是,我并没有因为我的拒绝而被人厌恶,相反,所有人都被我的严格自律打动了!

把一切分散注意力的事情全部放进工作篮,这一习惯让他有机会重新考虑哪些任务才是真正值得关注的。

每个人都渴望成功。为了实现这一愿望,给自己安排一些能够轻松完成的任务是一个非常好的方法。
你是否曾经在整理或检查行动清单的时候,顺手完成了其中某个没有列在首位的不起眼任务?如果你有过,你就会明白我的意思了。

完成一项任务让你感觉良好、干劲十足,同时你也会期待着下一个更重要、更富挑战性的任务。

问题的关键是:你不可能同自己重新商议那些你已经记不起来的协议!

一旦你告诉自己应该处理某件事,然后仅仅把它存入短期记忆中,你头脑的某一部分就会自始至终地认为你应该立刻采取行动。

  1. 降低你对车库的要求(你可能已经这么做了)。“我的车库是挺糟糕的……那又怎样?”
  1. 履行协议——打扫车库。
  2. 至少将“打扫车库”列入“将来/也许”清单。然后,当你进行每周回顾并看到这个项目时,你可以告诉自己:“本周先不行动。”

这要求我们对任何一个事务都应该加以捕捉,使之具体化,并进行定期的回顾检查,这样才能把它存放在自我管理体系中的相应位置。

不能因小失大

任何仅凭你的大脑保存的事情,要么会缺少足够的关注,要么会占用过多的关注。收集所有未尽事宜的原因,并不是因为它们都具有完全同等的重要性,恰恰是由于它们的重要性不同。任何未收集到、未完成的事务(无论是否重要),同样都会产生心理压力,消耗宝贵的精力。

什么时候你才能知道大脑中还有多少剩余的事情有待收集呢?只有当你完成全部收集时。

怎样才能知道不存在剩余事务呢?——当头脑中不再浮现出任何事件的提示信息时。

心如止水

这并不意味着大脑中空无一物。只要意识清醒,你的大脑肯定会专注在某一事务上。如果你每次将精力集中于一件单独的事务上,没有一丝分心,那么你就已经达到“心如止水”的境界了。

当你对某个项目或情形进行思考的时候,要让此过程产生效果,而不仅仅是制造压力,提醒自己记起它们,要为此采取某种行动。

一旦达到这种境界,大家就根本不用费神去考虑“遗漏”的问题,所有人的精力都会节省下来,放在更重要的事情上。

作为一个成功的组织,它的内部必须创建这样一种文化(或者说习惯、机制):每个人都可以坦然面对超出自己能力的工作量;对于那些无法及时完成的工作,可以对其重新协商、制订计划。

◆ 第12章 原则二:确定“下一步行动”

如果每个人都尽力回答“下一步行动是什么”这个问题,世界也许就会脱胎换骨。这将使人们和组织从无休止的会议、讨论、协商中解脱出来,从而去专注于更重要的事情。

偶然一天,他从一位经理的办公桌上顺手拿起一张张写了任务的文件,并要求这位经理立即确定推动这些任务向前发展的必要的下一步行动。那位经理采取这一做法后效果非常显著,而且影响深远。

几乎每件事都只需花10秒钟进行思考和决策,就可以确定它的下一步行动。正是由于大多数人没有付出这区区的10秒钟,才导致事情不断被延误。

例子总比理论来得真实,有趣

例如,在某人列出的清单上有一项写着“轮胎”。
我问:“这是什么意思?”
他回答:“我的汽车需要更换轮胎。”
“那么,下一步行动是什么呢?”
这时,他通常会皱起眉头,想一下,得出结论:“应该上网搜索一下轮胎商店和轮胎价格。”

从最基础的层面入手,定义出行动的具体计划,并将行动提示信息有效地组织和管理起来,这是我们提高工作效率、营造轻松内心环境的关键。

如果你不知道具体的下一步行动,那么在现实和目标之间就留下了一个潜在的、巨大的断层。

我们知道有所缺失,但又无法确定到底是什么,因此我们就退却了。
“那么,下一步做什么呢?”
“我需要弄到它的名称和电话号码。我猜,我可以从弗雷德那里拿到。”
“你怎么做到呢?”
“我可以给弗雷德发电子邮件!”
因此,真正的下一步行动是“给弗雷德发电子邮件,问一下修理厂的情况”。

想象你走进了一个食品市场,来到了水果蔬菜柜台前。面前是柑橘类水果的货架——柑橘、柚子、柠檬。现在你看到了很多柠檬,旁边还有切菜板和水果刀。你拿起一个柠檬,切成两半,闻一闻它的美味!柠檬的汁水一滴一滴地往下流。好了,再切一刀,这样你手里拿着1/4的柠檬了,然后把这块全部塞进你的嘴里!

因为他们太聪明、太敏感、太富创造力了。在我多年来的培训生涯中,这种情况已经多次得到了证实。通常,堆积事务最多的人正是那些才智过人的人。

停止消极的想象总是能够集中你的精力。

通过确定下一步行动更巧妙地平抑烦恼。当你确定了推动事务进程的下一个具体步骤时,就会有从压力中解脱出来的感觉。

无论问题多大、多严峻,你总可以向解决它们的方向迈出小小的一步,这就足以消除那种束手无策的感觉。行动起来吧。

对于清单上面的任务,你要么就是一心想尽快完成,要么就是极不愿意涉足其中。前者通常是你对某一事务确定了下一步行动后的情形,而后者则恰恰相反。也就是说,是否确定任务的下一步行动,会使你对任务的态度发生180度的逆转。

当我询问众多的客户,他们公司中的多数行动方案在何时决定时,他们几乎异口同声地回答“当问题爆发时”

“我们真要这么做吗?”“我们真的知道自己在做什么吗?”“我们真的准备好为此付出宝贵的时间和资源了吗?”这些一针见血的问题,通常会被我们无意识地忽略掉。而防止出现这种状况的最有效办法,就是迫使自己去决定下一步的具体行动。

Actions

在下次开会的时候,尝试在最后提出,“那么,我们下面要具体做什么呢?”

真正会令人不快的是:任务没有布置清楚就让会议结束。

每个行动计划都意味着风险和代价,但是比起懒散懈怠和延长行动时间所带来的风险和代价来说,前者要少得多。

在当前的信息时代,电脑的出现、通信技术的发展以及管理理论的成熟,已经使个人事务处理能力和响应时间成为提升效率的最后瓶颈。

「长期」意味着需要更多步骤才能够完成,而不是可以无限延期。

在前期阶段判定行动方案,而不是拖到后期。

从必须做的事情入手,然后做可能的事情,你会突然发现自己在做不可能的事情。

你是否经常听到别人的抱怨?下次再听到别人为了什么事情而抱怨的时候,你可以尝试问一下“那么接下来你要怎么做呢?”。

◆ 第13章 原则三:学会关注结果

如果你曾经尝试过这套方法,并且亲身感受过它所带来的好处,那你肯定不会愿意再采用原来的方法。

学会在脑海中对结果做出正面的预期,并以此影响实践。

人们总是在尝试发现新的事物或现象;当我们发现的时候,又会尝试将其纳入已有的知识体系去解释它,或者由此对原有的知识体系进行修正和完善。

定义结果,确定行动。

问问题,而不是提建议。

作为一名管理顾问和培训教练,只要我开口问一些简单的问题,就常常引发别人(有时甚至是自己)富有创意的思考和回答,而这又通常会为当前的形势和工作增添价值。

收集、理清、组织、回顾和执行这五个清晰步骤可以实现你整个生活领域的稳定性,而自然计划法可以使你在更具体的领域实现轻松而集中的控制。

在日常工作中不断问自己“为什么要做这件事?”“做成这件事会怎样?”才是最关键的——这会对你产生极为深远的影响。

目的不明确的会见会产生不必要的电子邮件,进而导致需要对会见情况进行澄清,从而产生更多电子邮件,依此类推。电子邮件和会见对于组织生活都很重要,但它们往往沦为不可避免的祸端,这主要是因为在思考其目的和期望结果时缺乏严谨性。

当人们把自己的角色从抱怨者和受害者转换成主宰者时,权力感就产生了。

◆ 第14章 GTD和认知科学

清晰度、控制力和关注度得以增强,进而实现这种体验带来的全部个人和组织利益。

GTD所强调的结果型思维,要求我们考虑生活事务,并学会有效地捕捉、理清、组织整理事务,以及评估结果,以便我们能更清晰地思考

外脑的价值。

你的大脑是用来在思考模式的基础上产生想法的,而不是为了记住更多东西!
你的大脑是用来获得想法的,而不是用来保存想法。

一旦你把自己的记忆当作个人组织整理系统(这个世界上的大多数人仍在这么做,以此处理那些管控自己生活的行为),你的大脑必定变得不知所措、不堪重负,因为你要它迫切处理的是它尚未完全掌握的东西。

以适当、有效的方式转移大脑的注意力,形成针对未来思考和行动的最佳诱因(比如阅读一封电子邮件,然后在日历表上写下一次会面计划,进而处理这个问题,或者利用此次机会),然后你的大脑就可以进入放松状态。

未完成任务占据了大脑空间,从而令大脑的清晰度和注意力打了折扣。

心流。

为了体验沉浸状态,你需要具备的特定任务技能需要和你所面临的挑战相匹配。如果挑战难度超出了你的必要技能水平,你就会感到焦虑;如果你的技能水平超出了挑战难度,你很可能会觉得行动无聊。沉浸通常伴随对特定任务的全身心关注,而且你通常会有掌控感,感到目标清晰。

体验到行动和意识的融合,并在此过程中丧失其自我意识和时间感。

GTD的重点在于一次专注于一项任务,这与沉浸体验的核心内容密切相关:专注于某个刺激场有限的特定行动。

把任务清出大脑,转而将其置于一个外部系统,会更易于观察并跟踪任务进展情况

从而使自己全力以赴地投入现有工作,提高获得沉浸体验的可能性。

包含自我领导理论的策略通常分为三类:行为导向、自然激励和建设性思维模式。

别把你的工作简单看作系列性的大项目,而要直接当作下一步具体行动。

目标(预期结果)是一个至关重要的生活构成部分,而GTD可以同时促进个人目标和职业目标。

计划是脑力活,行动只是体力活。

当你提前制订计划(执行意图)并确定在相关情形下要采取的行动时,正确的行为应该是近乎自动地完成,而不需要动用你有限的意志力储备。

心理资本可以像人们的情绪一样,几乎每分钟都经历主动改变或被动改变,乃至于被削弱。

这种方法赋予个人面对困境时的冷静和掌控感,从而能让他们理性解决手头的任务,在必要时及时调整多重向量。

当具有潜在意义的一切东西都被收集、理清、组织和回顾,我们才有可能真正展示自己更成熟、更优雅、更聪明的一面。

◆ 第15章 GTD精进之路

精通GTD方法是一种非常明确的做法,需要终身学习并加以完善。

“心如止水”的观点并不是假设水面永远平滑如镜。相反,水会在干扰中处之泰然,而不是与之相争。在人的一生中,这种干扰无处不在,从写你的六年级作业,到你的新工作要求,再到你面临退休时的茫然失措。

精通GTD也是从初步熟悉它的环节、技巧和工具开始的,熟练后才能在你处理人生和工作大事时综合运用。

精通的体现是:你能不假思索地运用优化整合的系统和方法。

3个阶段的精通水平:

  1. 采用最基本的工作流程管理;
  2. 执行一个较为高级和综合的全方位生活管理系统;
  3. 利用技能创造明确的空间,完成任务,并且使你的表现越来越得体。

一旦你的水平足以拿到驾照,你的世界就会豁然开朗,因为你现在可以去你以前不能去的地方,做你以前不能做的事情。

不至于被生活打败。

随着“搞定”技术日益成为第二本能,你会将注意力从系统运行机制转向它所产生的结果。

基于“待执行事项”决定下一步行动;

充分利用“等待”类型清单,以便能在适当的时机保存他人交付的预期可交付项目,并审查其后续状况;

利用“日程”清单收集与他人的沟通信息,并加以管理;

维护一个简单、易于访问的归档和参考系统;

将日历表作为纯粹的“硬质景观”加以保存,不要让不相干的新事务破坏其可信度;

进行“每周回顾”,以保证某个系统的功能正常化,且持续更新。

基本套路:拿起纸和笔,再次清空你的大脑;清理你的行动和项目清单;确认并添加新的项目和下一步行动,从而更新你的清单;清理系统遗漏的内容。

随着你的驾车技术越来越好,你就能扩展你的视野,从而使动作更流畅,你也能更多地关注你的前进目标,而不是关注可以带你抵达目的地的机械装置。

·一个完整、最新、清晰的项目清单;

·一张角色、职责、兴趣(个人和职业)的地图;

·一个集成化的全面生活管理系统,这个系统是基于某人的当前需求和发展方向定制的,用于动态监控日常工作以外的行为;

·面临的挑战和意外状况将驱使你采用(而不是弃用)这个方法。

真正到达这个层面的人已经逐渐认识到项目清单的力量,并将其作为借以开展行动的基本列表

但真正重要的是,将更多更微妙的想要的结果转化为可执行的任务(“明确弗兰科在团队中的新角色”、“研究提高贝蒂娜数学成绩的方案”、“解决与邻居间的地界问题”,等等)

精通GTD(事实上是精于生活!)的标志是,一个人正视所有他/她关注的对象(担心、忧虑、难题、问题和紧张因素),并将其转化为可实现结果(项目),以便通过具体的下一步行动进行处理。

生活在这世上。

基于你的关注领域评估并填写项目列表
我们所做的一切事情,都是为了服务我们所承担的某种角色和职责,或是为了服务我们生活中的某个关注和参与领域。

管理系统不再只是汇聚各种清单、信息、应用程序和工具,而是变成一个综合性的“控制室”

在每周过半的时候的确要执行一次“每周回顾”,因为你需要通过关注升级来重新校准你的工作,而不是仍然把“先来后到”当作你的优先处理准则。

利用你得以释放的注意力,探索更加重要的工作内容和价值;

利用你的外脑,创造新的价值。

未尽事宜的认知负荷会给关注和执行行为造成负面影响。

当你扫视日程表上的过去和未来项目(“哦,这倒提醒了我……!)以及更新你的“项目”和“下一步行动”清单(“啊……现在我需要……!”)时,这种极富创造性和成效的反思行为就会自动产生

认知科学家已经证实的,你的大脑不擅长突如其来的回忆,却很擅长富有创造力地思考其直接面对的评估对象。

最聪明的人可以意识到,他们的“聪明”和灵感状态只是随机存在的。

如果你没有掌握75个项目的实际现状,你就无法真正自由地实施你的长远规划或者愿景设计。

◆ 附录

行动支持——与下一步行动相关的一类有形或数字材料。可作为采取此类行动的参考资料,而不是行动提示。

积压——堆积在一个人的大脑和物理环境中尚未处理的待办事宜。

清单——用来提示或评估可选择步骤、应遵循程序和/或行动要素的所有列表(如:旅行清单;电脑备份程序;孩子们的入学筹备任务)。

与捕获有些许不同,偏于「归拢」

收集——归拢需要给出某种评估、决定或采取某项行动的项目和想法。

背景——最有效存储提示内容和信息,以便进行评估的物理或心理环境(如:在家时、开员工会议时、出差时、在电脑旁、有创意时、靠近电话时、与某个合作伙伴对话时,等等)。

地面视野:下一步行动——我们在有形和可见层面处理的事项,如电子邮件、电话、对话、出差和会见。

地图——用于确定行动重点和方向的所有工具(如:日历表、行动和项目列表、会议议程、战略计划、职位描述、旅行清单、“每周回顾”清单)。

GTD精进之路——在管理个人的生活和工作方面做到终身学习、完善并适应。开发、应用一个完全集成的生活管理系统,实施动态控制,为个人余生面临的所有情境指明最佳方向。

暂时缩减为「一个月」,即GitHub中的一个迭代。

项目——任何可在一年内完成的多步骤结果。在此时间框架内,每周至少需要回顾一次的所有承诺事项。

材料——存在于某人的物理或心理环境中、需要就其做出决定,但尚未予以确定或组织的任何内容。

工作的三重性——我们每天要执行的工作类型:(1)我们预先定义的工作(预先确定的行动);(2)未规划的行动;(3)定义我们的工作(处理新事务)。

纵向思维——在特定范围内检查并创建多层次内容(如:基于预期目标通过下一步行动规划一个项目)。

零碎时间——每天自动、随机出现的少量的自由时间,一个人往往可以加以有效利用,在此期间处理提示内容和适当材料。

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