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合弄制章程 4.1版

本“章程”(constitution)定义了运作一个合弄制组织的规则和流程。“管理者”采用这些规则作为正式授权组织可使用合弄制的结构和体系运行,并使用章程规定的权利结构。“管理者”和任何同意参加合弄制管理和运行的成员,须遵照该章程所授予的权利,并且同意遵守其义务和制约。

激活角色

1.1角色的定义 通常本组织的成员通过承担一个明确定义的角色(role)而为组织工作。角色是组织构造的描述性名称,包括下列含义: “目标”(purpose):该角色要追求和实现的组织的利益和目标,是角色存在的根本原因。 一个或多个“管辖领域”(domains):这是角色代表组织而完全拥有的管理和决策权力,其他角色不可以干涉。 一个或多个“责任”(accountabilities):角色为了组织而需要承担的职责,是角色需要持续履行的行动。

1.2角色承担者的职责 作为组织的某个成员,当为你分配了角色且你同意承担该角色时,即赋有以下责任:

1 .2.1处理“张力”(tensions) 你负责监督你角色的目标和责任是如何制定的,将其与你看到的实际效果和未来期望进行对比,识别出当前现实和应有效果的差距(每个差距就是叫做一个“张力”)。你还负责通过本章程规定的授权方法和其它技巧来努力解决这些张力。

1.2.2实现目标和责任 你负责通过以下两种方式持续不断地实现角色的目标和责任: “下一步行动”(next-actions):指为了将现状推向完成状态,接下来要从事的实际的,具体的行动。同时需要是可以立即执行的、有用的、与优先级设定不冲突的行动; “项目”(projects):有明确特定输出成果的、需要多个连续行动来达到的工作,也与优先级设定不冲突。

1.2.3 执行项目 你需要经常考虑如何完成当前所承担角色的每个项目,包括制定下一步行动来推动项目向前进展。

1.2.4 跟踪项目、下一步行动和张力 你负责捕捉和跟进属于你承担角色的所有项目和下一步行动,并且可以通过可在组织内公开分享的数据或管理文档了解进展,同时你将需要定期地审查和更新以确保数据的实时性和准确性。你还负责跟踪任何所面临的张力,直到把张力分解处理,并落实在项目或下一步行动中,直至彻底解决掉。

1.2.5分配关注度和资源 当你履行你角色的职责时,你同时需要关注潜在的下一步行动该如何高效高质的完成,并且尽力执行那些你认为会对组织产生巨大价值的行动任务。

1.3可行使的权力 当你认为你计划的下一步行动是可以帮助你实现你角色的目标且属于你的责任范围内的,那么你将直接拥有执行任何下一步行动的权利。

但你不能因此而影响或控制他人所拥有的管辖领域,除非在行动之前你已经获得了他人的许可。本章节认可的权利将在2.1.3节中有进一步的阐述说明。

1.4关于管辖领域的权力 你有权力控制和调整你拥有角色所被定义的管辖领域,同时你可以根据不同的任务或者项目的情况在当其他人提出对你管理领域变更意见的时候做出反馈,你可以允许或拒绝。

你可以为你的管辖领域制定“政策制度”(policy),要么是授权允许其他人来控制或影响你管辖领域内的具体内容,或者是限制该怎么做。这些政策制度必须在圈子内被讨论和共同确认后才被视为有效可执行。

本章节所认可的权力在2.1.3节有进一步的限制说明。

第二章 圈子的结构 2.1 圈子的基础 “圈子“是由多于一个角色组成的组织,且在该组织内的所有角色的目标都须贡献于圈子的目标, 某个角色可能会进一步被分解成多个角色且组合成圈子,通过定义其应包含的一些角色来实现它的目标、控制它的管辖领域、并履行其责任.团队定义的角色称为“已定义角色”,任何人承担某个已定义角色的人称为该团队的“成员”。

2.1.1定义角色和政策制度 每个团队应使用第三章中的“治理过程”(governance process)来定义或修改团队中的角色或政策制度来约束团队的管辖领域。没有人可以在“治理过程”之外定义或修改一个团队的角色或政策,除非在本章程内有明确规定允许的内容。

2.1.2角色可影响圈子的管辖领域 当承担圈子中的某个角色时,你则相应的可以使用或影响在相应圈子内可控的管辖领域,或者圈子有权利影响的相关管辖领域。然而,你必须遵守圈子的约束或政策制度的限制要求,按照1.4节规定,在某些情况下你可能不能完全控制或调节该领域。

此外,你不得转让或处置管辖领域本身或管辖领域内的任何重大资产,也不能严重限制圈子对管辖领域的控制权。然而,若角色或处理流程得到授权允许,这些限制也可能不适用。

2.1.3委托授权 当圈子定义了其角色所须承担的管辖领域时,圈子将其所具备的影响、控制和调节该领域的权力就授予给相应角色,且圈子不再承担这些权利的实施。

但是,圈子仍保留修改或删除管辖领域授权的权力,以及定义或修改政策从而限制角色对管辖领域授权的权利。

默认情况下,管辖领域都可以按照上述标准被委托授权,除非管辖领域所授予的权力来自于其本身,而不是上一级圈子,或者需要将权利转递至外部圈子,或者明显的不适用于该圈子的管辖领域 。当圈子内的政策明确的允许时,圈子也可以持有这些权利。

在任何情况下,所有管辖领域授权总是将圈子本身拥有该授权放在第一位考虑。

2.2引导连接 每个圈子都有一个“引导链接”角色,附录A中有定义。本章节将进一步给出责任和权力的定义。

当圈子内的某位成员承担了“引导连接”的角色时,他(她)将需要拥有引导连接所规定的能力,同时承担规定的责任。

2.2.1保持一致的功能 引导连接承接着圈子本身的目标和所有责任,控制着圈子中定义的所有管辖领域,就像若圈子只有一个角色,则引导连接将承担了这个角色。当然,这仅适用于责任和管辖领域未被赋予给圈子内的其他角色,或者没有成员承担某个角色之时。

另外,引导连接无权独立制定圈子内的相关政策制度和流程,这些需要通过圈子召开治理会议来制定。

2.2.2定义优先级和策略 引导连接可定立圈子内工作任务及资源分配的相对优先级。

同时也可通过制定通用策略来启发指导圈子中的角色自己定义优先级。

2.2.3修改引导连接角色 一般情况下,不允许圈子给引导连接增加其他责任或其他功能,也不允许修改其角色目标或删除该角色。

不过,圈子有权将引导连接角色的责任,管辖领域,权力,及功能转移到圈子内其他角色身上。当这样的情况发生时,被转移的部分将自动地连带相应工作内容转移到另一个角色身上。

2.3圈子的核心成员 一些圈子成员可以参加圈子的治理过程,这些成员被称为“核心成员”( core circle members)。核心成员的产生可使用以下规则:

2.3.1基本成员 团队的核心成员有: (a) 承担团队中己定义角色的成员; (b) 2.2节中定义的引导连接; (c) 2.6.4节中定义“代表连接”( rep link); (d) 2.7节中定义“交叉连接”(cross link)。

2.3.2由多人承担的角色 如果多个成员被分配到相同的角色,则团队可制定一个政策规定其中有多少位可作为核心成员。此政策必须允许至少一人做代表成为团队核心成员,同时还要制定代表产生的方式。

任何代表某角色的同伴有义务考虑和处理其他同伴发现的张力,正如代表连接代表团队一样。除非政策制度还定义了非代表同伴表达和处理张力的其它方式。

2.3.3投入精力很少的成员除外 有时某个同伴在圈子中只投入很少的精力,引导连接确认后,则可将该同伴排除在核心成员之外,同时引导连接有义务考虑和处理由该同伴发现的张力,正如代表连接代表圈子一样,除非还定义了其它途径为该同伴处理该圈子的张力。

2.3.4特别指派的核心成员 引导连接还可特别指派其他人作为核心成员,也可随时取消特别指派。

2.4角色的分配 引导连接有责任分配成员来承担圈子中己定义的角色,除非当引导连接的该权力被改变或者删除时。

2.4.1空缺的角色 当团队中己定义的角色暂时无人承担时,默认引导连接承担该角色,直至有成员承担该角色。

2.4.2将角色分配给多个人 引导连接可以分配多个成员在一个角色上,但需要确保这样的安排不会增加角色工作职责的不明确性。每位成员应始终清晰明白个人在该角色上的权力,责任和目标。

方法是引导连接可以给每个每位成员指定一个“侧重点”(focus),就是成员在承担该角色并完成工作过程中需要特别关注的要点和方向。

角色分配的同时将侧重点、目标、责任、管辖领域都指派该同伴。

2.4.3辞去角色 当你承担了某个角色,可随时辞去该角色。并告知给你分配角色的人,通常是引导连接。

2.5选举角色 每个圈子均包含一个“协调员”(facilitator)、一个“秘书”(secretary)和“代表连接”( rap link),在附录A中有定义。这些都是团队中的“选举角色”。

2.5.1选举和被选举资格 圈子的协调员负责举行常规选举,选举某个核心成员成为选举角色。选举的过程和规则在第三章中将被描述。

所有核心成员都有被选举资格,每个核心成员可以承担多个选举角色,但引导连接不能承担协调员或代表连接。

2.5.2选举角色的任期和更新 在选举过程中,协调员将对于每个选举角色指定期限。任期届满后,秘书负责立即发起新的选举。同时,在任期未满之前,任何一个核心成员可以发起新选举。选举过程在第三章中有详细定义。

2.5.3修改选举角色 圈子可以增加选举角色的责任或管辖领域,也可以减少或修改之前被增加的部分。但只能给圈子自己的选举角色增加,不能给“子圈子”(Sub-Circle)指派的选举角色增加。

除此之外,圈子不得修改或删除任何本章程内已规定的选举角色的目标、管辖领域、责任,以及权利。

2.5.4选举角色的代理 当某个选举角色空缺或承担角色的成员不能参加会议或不能胜任该角色或不愿意承担角色的责任时,可以有人临时代理。代理人按下列优先级选择: (a) 由本人特别指定的人; (b) 团队的协调员; (c) 团队的秘书; (d) 团队的引导连接; (e) 第一个提出承担该角色的核心成员。

2.6子圈子(Sub-Circle) 一个圈子可以通过管理过程扩展其定义的角色从而成为一个结构完整的圈子。当这样的情况发生的时候,该结构完整的圈子就叫做隶属于主圈子的子圈子。

2.6.1修改子圈子 主圈子可以通过治理过程修改其已定义的子圈子的目标,管辖领域,责任。主圈子也可将其已定义的角色或政策移入子圈子内,或者将子圈子内曾被移进的角色或政策从子圈子移出至主圈子。除了上述情况外,主圈子无权修改子圈子自己定义的角色或政策。

2.6.2移除子圈子 主圈子可以通过治理过程移除子圈子,包括移除子圈子及其包含的所有角色,管辖领域,和权利。或者选择性地保留部分要素在主圈子中。子圈子也可以通过压缩精简,成为一个角色而回到主圈子。

2.6.3子圈子的引导连接 主圈子的引导连接可以指派某位成员承担子圈子的引导连接。使用的规则与引导连接分配团队中其他角色的规则一样。

2.6.4 主圈子的代表连接 每个圈子通常通过选举产生面对上一级圈子的代表连接。但是,若该圈子的核心成员只有引导连接和交叉连接则不需要选举。在这种情况下,即使进行了选举,被选上的代表连接也不能成为上一级圈子的核心成员。

2.7交叉连接 圈子可以创建交叉连接政策,来邀请一个圈子或团队参加其它圈子的治理过程。

被邀请的圈子或团队被称为关联圈子。它可以是圈子以外的组织,或者是组织内的另外一个圈子或角色。接收交叉连接的团队被称为目标团队。

一旦采用了交叉连接政策,关联圈子可指派一名代表参加目标团队的相关活动。除非政策制度中另有其它规定。

2.7.1交叉连接角色 如果关联圈子是一个角色,那么这个角色可参加到目标团队里,即成为交叉连接角色,承担该角色的人称为交叉连接。

如果关联圈子是一个圈子或团队,则圈子自动产生新的有特殊作用的“交叉连接角色”,该角色既在关联圈子中亦在目标圈子中,比较像代表连接。此时,交叉连接具备与代表连接相同的目标和责任,区别在于用关联圈子代替下一级圈子,目标圈子代替上一级圈子。

如果关联圈子缺乏清晰明确的目标和责任,那么交叉连接的政策制度必须进一步明确交叉连接角色在目标圈子中代表什么。

2.7.2交叉连接的委派 如果关联圈子是一个圈子或团队,它可以分配某人承担交叉连接角色,分配方式与指派角色类似。

在任何情况下,只有一个人可以承担交叉连接角色,除非在交叉连接政策中另有规定。

一旦交叉连接角色空缺,则认为不存在,没有其它默认指派。

2.7.3交叉连接的权力 交叉连接可以成为目标圈子的核心成员,使用核心成员的权力来处理目标圈子产生的制约关联圈子的张力。

然而,除了消除这种张力外,交叉连接不能利用目标圈子为关联圈子获得更多其它能力,除非这些能力也将有助于目标圈子实现其本身的目标或责任。

2.7.4交叉连接的其它作用 一个关联圈子可以使用治理过程修改其交叉连接角色。目标圈子可以通过治理过程给交叉连接角色增加管辖领域或责任,也可以修改或移除增加的内容。

2.7.5界限和授权 目标圈子邀请的关联圈子也可以是一个圈子中的某个特定角色。在这种情况下,圈子也可以更换其更加适合的角色承担交叉连接角色。或者授权其子圈子或子圈子的中的成员承担角色。

目标圈子也可以授权这些要求至其子圈子,随之子圈子将成为目标圈子。

其它情况下,任何授权都需要通过圈子内政策制度的允许。任何授权或变更都仍然须要符合交叉连接政策制定的限制。

第三章 治理过程

3.1治理的范围 圈子的“治理”(governance)过程具有以下权力: (a) 定义、修改或删除角色以及其子圈子; (b) 定义、修改、或删除圈子内的政策制度; (c) 举行选举,选出需要的角色。 一般情况下,治理过程的所有产出将体现整个治理过程。只有本章节所列出的产出是圈子的有效治理,成员不被允许将规定范围内的其他产出列为该圈子的治理过程产出。

3.2改变治理过程 圈子的任何核心成员可提议改变其治理流程和政策制度,作为提案人(proposer)给出“提案”( proposal)。

在提案采纳之前,所有核心成员都有机会提出采用该提案带来的张力。这种张力被认为是“反对意见”(objection),反对意见需符合本章中定义的合理判别标准,提出的人被称为“反对者”( objector)。

只有当没有反对意见时,才可采纳其提案,并修改团队的治理过程。如果异议提出,提案人和每个反对者必须找到一个方法来处理反对意见,之后所有核心成员必须有机会进一步提出反对意见。

3.2.1提出建议 任何核心成员都可以在治理会议上提出提案。治理会议应符合3.3节要求。

此外,在有需要时,核心成员可以在治理会议之外分别给其他每个核心成员提出该提案,须采用秘书同意的书面(或线上)沟通方式。协调员也可以采用治理会议中相同的处理方式或规则,或者允许每个核心成员直接声明他(她)有要整合的反对意见。在该提案被采纳之前,协调员或核心成员可以停止这种异议处理过程,要求将该提案升级至治理会议处理,并告知秘书。

团队可以采用一些政策制度来规定在治理会议之外何时或怎样提出或处理提案,这些政策制度不能限制或停止异议提案处理升级至治理会议的权力。团队也可以使用限制异议提案处理响应的时间期限的相关政策制度,在此期限内若未提出反对意见或升级请求,则自动采纳异步提案。

3.2.2有效提案的标准 有些提案是不允许在治理过程处理的,协调员会在这些提案处理之前将其丢弃掉。

要达到有效处理目的,该提案必须能解决,减少或减小提案人的张力。

此外,提案必须能帮助提案人更好地实现目标或履行职责。提案也可以帮助另一个圈子成员更好地实现其角色责任,但前提是,提案人已经获得那个角色的授权代表该角色。

最后,有些提案不论是否符合前面标准都是有效的,如基于已发生的事件可帮助团队管理更加清晰的、或启动选举角色的建议。

3.2.3检验提案 协调员可以向提案人提问来检验提案的有效性。提案人必须能够描述张力,并给出一个过去或当前状态的实际例子,来说明提案可以减少或减小张力。若协调员认为提案人没有满足这些要求,则有权放弃该提案。

在评估提案的有效性时,协调员可以只评定提案人是否呈现了所需的例子和解释,是否呈现了具备逻辑性的论据,若有则认定有效。协调员无须对其准确性或陈述提案人张力的充分性进行判断。

3.2.4有效反对的标准 有效反对意见需要引证采纳提案后可能引起的新的张力。下列各项必须全部符合: 如果不处理张力,提案将会损害圈子,而不仅仅是不能改善它(即,它会减弱圈子目前完成目标的能力); 反对意见是由于采纳特定提案才产生的,一旦提案被否决,该反对意见也就不存在了(即,这并不是之前就存在的张力); 反对意见要么从已知数据中得出,要么源自预测,在造成重大损害前或许不会有机会调整(即,尝试先采用提案,之后再按需调整的做法并不保险); 如果提案已被采用,那么反对者将反对意见作为新提案提出是有效的(即,提案限制了反对者的其中一个角色)。

与此同时,除了上述标准外,如果有以下情况,通常视反对意见有效: 处理或采用提案会打破章程中的规则,或者促使圈子或其成员的行为超出章程中规定的权力。例如:下一步行动( next-actions)、任务(projects)、3.1章节中的治理输出的每个条款都无效。

3.2.5检验反对意见 协调员可以向反对者提问来测试反对意见的有效性。反对者应给出合理的说明其反对意见如何符合有效的标准。若协调员认为反对者不能满足要求,则放弃反对意见。

在评估反对意见的有效性时,协调员可以只评定反对人是否呈现了所需的说明,是否呈现了具备逻辑性的论证,若有则认定有效。协调员不须对其准确性或重要性进行判断。

然而,当反对意见与章程中的3.2.4(e)条冲突时,协调员可以让秘书解释是否真正与章程冲突。若秘书判定没有,则协调员应放弃反对意见。

3.2.6整合的规则 一旦针对提案的有反对意见被提出,则可以使用下列规则来寻找解决方案: 若有核心成员提出要求,则协调员须测试反对意见的有效性。若不符合本章节描述的有效性标准,则放弃; 反对者必须试图找到对提案的修订内容,既能解决反对意见又仍然能处理提案人的张力。如果协调员得出结论,反对者没有尽全力找到任何修订方法,则认为反对意见无效,继续处理提案,视反对意见从来未提出; 任何核心成员可能会要求提案人澄清问题,或分享案例来描述张力。如果协调员认为提案人没有诚心努力回答这些问题,则应视提案无效,可不予处理,并放弃; 反对者可建议修改提案或提供在特定条件下能解决张力的合理解释。基于反对者的请求,提案者应提出合理解释,说明在当前已存在的实际情况下,修改提案不能解决张力或者防止张力发生。反之,提案者可以进一步举例说明修订后的提案不能解决问题,但仍满足3.2.2章节中有效提案的要求。如果协调员得出结论,提案人不满足某条要求,则可以视提案无效,不予处理,并且放弃。

3.3治理会议 秘书负责安排治理会议来执行团队的治理过程。除了常规定期的治理会议外,秘书还负责安排由任一核心成员提出的特殊治理会议。协调员负责主持治理会议,遵循以下规则:

3.3.1出席 所有核心成员有资格全程参加团队的所有治理会议。当任协调员和秘书也有资格,即使他们不是常规的核心成员。但在治理会议期间,他们成为临时的核心成员。

此外,引导连接和任一交叉连接或代表连接还可以分别邀请一个其他人参加,仅用于协助该“连接员”处理特定的张力。被邀请的人员在治理会议期间也成为核心成员。

除非政策制度中另有其它规定,不符合上述条件的人不允许参加治理会议。

3.3.2注意事项&规定人数 如果秘书己提前通知所有核心成员要召开治理会议,包括会议时间和地点,则团队只能在会议上进行治理过程。团队召开治理会议无人数要求。

对任何缺席人员,视为已经考虑会议中做的所有提案,且对采纳提案无反对意见。

3.3.3会议流程 协调员使用以下流程主持治理会议: 签到环节: 协调员允许每个参会者轮流分享当前状态和想法,或提供另一种类型的开放式讨论。此环节不允许反应。(一次一人,调整自己进入会议状态)。 行政要务: 快速处理后勤事务,如会议的时间分配以及预定什么时候中场休息。 会议议程制定: 参会者提出议程事项,每条只用一两个词指代。每条议程事项代表一个需要处理的张力。协调员将这些待议事项列入清单。 使用综合决策程序处理每一个议程事项: 采用综合决策程序处理每个议程事项,一次一项。 结束环节: 一旦议程讨论完毕,或会议按计划即将结束,协调员会请每一个参会者谈谈对此次会议的感想。

3.3.4 会议议程制定 协调员从所有参会者处征询并建立议程清单。每个人可尽力提出议程,也可以在会议期间提出议程。 (a) 议程格式:每个议程代表一个要处理的由提出议程参会者感受到的张力,增加议程时,参会者只需提供张力的简短名称,处理议程之前无需进一步解释或讨论; (b)议程排序:协调员可以使用他(她)认为合适的方法或标准来决定议程处理的顺序。应将参会者提出的关于选举角色的议程放在前面。若这次会议是由某参会者提议召开的,则他提出的议程应排在其他议程前面,除非他本人允许其它议程排在前面; (c)处理议程:一旦确定了初始议程顺序,协调员带领参会者逐个处理议程,一次一个。处理选举议程,应使用3.3.6章节的“综合选举程序”。处理其他议程,应使用3.3.5 章节中的“综合决策程序”。

3.3.5综合决策流程 协调员应按下列顺序执行综合决策的流程: 提出议题: 发言人:仅提案人,除非提案人请求帮助。 提案人阐述张力,并陈述解决建议,但不讨论。提案人可以出于修改提案内容的目的,请大家参与讨论,但讨论不须达成一致。 提问环节:发言人:任何人,提案人回答;重复。 所有人都可以提出问题要求进一步解释,以得到信息,加强理解。提案人可以做出回答,也可以说“尚未明确”。不允许对提案做出回应,也不允许对话。 回应环节:发言人:除提案人外的所有人;一次一人。 每个人都有机会做出回应,阐明他们认为提议是否合适。回应必须以第一或第三人称评论。不能讨论或回答。 修改和阐述: 发言人:仅提案人。 提案人可以选择性地进一步阐述提议意图,或根据大家的回应修改提议,或继续推进。不允许讨论。 反对环节: 发言人:每个人,包括提案人;一次一人。 协调员问:“你们发现有什么原因导致采用这个建议造成危害,或者让我们退步吗?”(一个“反对”意见)。不需要讨论,即可陈述,检验,记录反对意见;如果没有反对意见,那么提议就被采纳了。 整合环节: 发言人:通常是反对人和提案人;其他人可以帮忙。 一条一条地讨论反对意见。修改提案,以便在不引起反对意见的情况下处理提案人的张力。一旦所有的意见得到整合,则带着新提案回到反对环节。

3.3.6综合选举流程 协调员必须按照规则主持综合选举流程: 描述角色:首先,协调员必须确定选举的目标角色和任期。另外,协调员需要描述角色的功能和其他相关信息; 填写选票:每个参会者必须填写选票,从所有合格的候选人中提名自己认为最适合的人选。每个参会者必须在选票上署名,没有人可以弃权或提名多个人。在此之前和在此期间,协调员必须终止关于候选人提名的所有评论或讨论; 提名环节:一旦所有的选票被提交,协调员必须和所有的参会者分享每张选票的内容,一次一个。当协调员说到一张投票的所有者,相应投票者必须说明为什么他(她)认为此候选人适合这个角色。协调员不需对此做出任何反应或其他评论; 修正提名环节:分享所有选票结果后,协调员给每个参会者修改提名的机会。改变提名的人需要解释原因,但协调员不需提出任何个人意见或展开讨论; 制定提议:协调员负责计数选票,并得出选票最多的人。如果提名计数出现平手,则协调员可以做下列选择之一: 随机选择一个相关的候选人,提名此人; 如果这个人目前正承担该角色或相关角色,提名此人; 如果其中有且只有一个候选人提名自己,提名此人; 回到上一步。需要提名其他人的参会者在形成平手的提名人中进行提名。 处理提议:一旦协调员完成提议选举候选人,可立即使用综合决策流程来进行决策。然而。协调员必须直接从“反对环节”开始。而且,如果该候选人在场,协调员必须最后问该候选人。如果有人提出反对,协调员可以选择正常处理,或者在反对环节立刻放弃提议,也可以在整合环节中处理。如果选择放弃提议,则协调员必须回到该过程的前一步骤,摒弃所有之前候选人的提名,然后再退回前一步,选择另一位候选人作为提名重新开始。

3.3.7治理会议中的行动决议 治理会议主要是为了支持团队的治理过程。只要目标没有偏离这个焦点,任何参会者在治理会议期间仍然可接受任务或下一个行动,或治理过程范围外其它行动决议。但是,秘书不必关注这些行动的结果或决定,不必放入正式治理会议记录中。

治理会议上作出的行动决议并不比在会议之外所做的更有权重和权威。

3.4章程的解释和管理 作为一个组织的成员,你可以用你自己的合理判断来解释章程和组织内部的任何管理流程,包括如何在具体情况中运用,然后根据你的行为作出诠释。你也可以依据秘书根据章程和政策制度给出的解释。在这两种情况下,以下附加条款均试用:

3.4.1秘书的解释更加权威 如果你自己的解释与由秘书给出的判决解释有冲突,则秘书的解释相较更加权威,在管理过程更改之前,你应按照秘书的反馈行动。

3.4.2主团队的解释胜过子团队 主团队的秘书可接受任何子团队秘书的解释。如果两个圈子的秘书给出相冲突的裁决,则应与主团队秘书的解释保持一致。

3.4.3 解释版本成为标准 当条款解释内容公布后,秘书可以选择在治理记录中发布该解释内容及其说明。则主团队的秘书及其子团队的秘书应有责任使用当前版本及其说明来对管理规则进行解释和实施行动。

3.4.4 终止无效治理 任何团队的成员可请求秘书就团队、角色、子团队等治理规则的有效性进行检验。基于这种请求,若秘书得出治理过程与本章程冲突,则终止有冲突的治理部分。之后,秘书应立即与所有核心成员沟通发生了什么,为什么发生。

3.5流程失效 流程失效发生在团队一系列行为模式与本章程的规定相违背或起冲突时。

3.5.1失效源于治理过程的失败 若核心成员在治理会议上不能成功地处理提案,即使已花费相当长时间试图这样做,则协调员可声明治理过程失效。 若由提案人申请召开的治理会议上也不能处理提案,则提案人也可作出相应声明。

3.5.2失效源于违反章程 协调员发现其子团队发生一系列与本章程冲突的行为,则可作出声朗。但是若该协调员又是子团队的引导连接或协调员,则主团队的秘书或代表连接也可作出声明。

3.5.3治理过程恢复 当授权方声明治理过程失效时,则按以下规则处理: 上一级团队的协调员获得使该团队恢复正常治理过程的任务; 上一级团队的协调员获得权力接管该团队的协调员或秘书,或指定其他人接管; 协调员获得在子圈子管理过程中判断张力或反对意见有效性阐述的权力。这些权限都是暂时性的,一旦子圈子治理过程恢复,则权力终止。

3.5.4 逐步升级治理过程的失效 只要上一级团队的协调员能迅速地解决而恢复下一级团队的治理,则子团队失效不代表上一级团队失效。如果在合理时间内没能解决下一级团队的管理失效,则上一级团队的协调员最终宣布包含上一级团队也失效。

第四章 运营过程

4.1团队成员的义务 除了作为角色承担者所应承担的基本责任外,个体还对圈子成员负有具体的义务。你可以在如下条款中找到具体说明:

4.4.1保持透明的义务 保持透明的义务对于团队保持一致非常重要。每个圈子成员在被要求的情况下,需要向圈子的其他成员提供相关情况,保持圈子运转和信息沟通的透明度。具体如下: 项目和下一步行动:与圈子内所有角色分享跟踪的项目和下一步行动。 相对优先权:针对任何跟踪的项目或下一步行动,与其他活动相比是否有相对优先权,分析这一判断。 预测:根据当前信息,估计完成一个项目或下一步行动可能需要花费的时间,并分享给大家。 清单项目和各项指标:在战术会议上,按照引导连接的要求报告各项指标,以及按照其他圈子成员的要求报告清单项目。

4.1.2处理相关事务的义务 处理相关事务的义务是指除了你的角色所承担的职责外,你还要处理来自其他圈子成员的信息和请求,特别是: 处理职责和项目:应要求处理职责和项目,你有义务做出处理,使之成为明确的下一步行动,或明确需要等待的事项。 项目和下一步行动的请求:应要求承担具体的项目或下一步行动,你有义务考虑别人的请求,并在与你的职责相符的情况下承担任务。 影响职权范围的要求:应圈子成员的要求履行你所掌握的职权,你有义务考虑这个请求,如果你拒绝,需要解释为什么圈子成员提议的行动会造成危害。

4.1.3确定优先顺序的义务 确定优先顺序的义务运用以下规则,约束你分配时间,注意力和其他资源的方式。 处理临时任务:相比于执行你自己的下一步行动,你有义务优先处理收到的其他圈子成员的信息和要求,有时间限制的工作除外。注意这项义务仅包括处理收到的信息,判定为明确的后续步骤,而非执行这些步骤。 被要求参加的会议优先于临时任务:当圈子成员要求你参加治理或战术会议时,该要求优先于手头的工作(再一次强调,某些时间限制的工作除外)。 圈子的需要优先于个人目标:你有义务与圈子引导链接所指定的优先顺序保持一致,或优先处理引导连接所指定的“战略”。

4.1.4 连接员将信息传达到位的义务 作为团队中的引导连接、代表连接或者交叉连接,你可以邀请别人来参与履行本章节中指定成员的义务。扩大邀请范围只能用来帮助处理那些影响所代表团队的张力,或者你也感受到的张力。你临时邀请的人在处理特定张力期间,也赋予与你相同的角色职责,就像他或她也承担了你的连接员角色。你可以随时撤回邀请。

4.1.5隐含的预期没有分量 作为组织的每一位成员,你所有的责任和约束都在这个章程中被定义了,并记录在治理记录中。再没有既有的或隐含的预期,除非是来自个人的基本义务或与组织签订的相关合同协议。

4.2战术会议 秘书负责安排常规的战术会议( tactical meeting)来协调团队的日常运行。协调员负责主持战术会议,遵循以下规则:

4.2.1会议的关注点和目的 战术会议是为了: (a) 了解圈子内所有角色所负责的清单项目的完成状态; (b) 了解圈子内所有角色所负责的指标的相关数据更新情况; (c) 了解圈子内所有角色所负责的工作项目的进展状态; (d) 对限制下一步行动、任务或者其他输出的张力进行分类,这些工作输出是用来帮助缓解张力的。

4.2.2出席会议 所有核心成员和其他通常邀请参加治理会议的人也受邀参加该战术会议,除非另有其它政策规定。没有其它注意事项或法定人数要求。

4.2.3战术会议流程 协调员通常使用以下流程主持战术会议: 签到环节:协调员允许每个参会者轮流分享他们的当前状态和想法,或提供其他类型的开放式讨论。此环节不允许讨论。 清单核查:协调员按角色宣读圈子隶属不同角色的行动清单;参会者对前期(如,前一周)相关的行动做出进展的反馈。 指标核查:协调员逐个问参会者分享各自负责的指标完成情况。 进展情况更新:协调员要求每个参会者展示其角色承担的职责和任务实现的突出进展。参会者只需分享上次报告后取得的新进展。每个参会者可以决定哪些任务或职责是值得汇报的。但是,如果另一个成员明确要求更新某个特定的任务的进展,则必须进行汇报。除非该任务已完成或取消。协调员应允许子团队的引导连接和代表连接有机会分享进展情况,以便更新子团队的责任和任务进展情况。 诊断问题:协调员负责建立需要在战术会议上处理的张力议程清单,可使用与3.3.4章节为治理会议定义的相同规则。但在战术会议上,协调员只需简单地让议程提出者和相关角色参与讨论即可,直到确定张力的解决途径。如果在这个讨论中接受了其它下一步行动或任务,秘书要负责记录和分发这些输出结果给所有参会者。协调员要试图给每个议程一定的讨论处理时间,可能砍掉那些剩余会议时间不够处理的议程。 结尾环节:协调员允许每个参会者轮流分享结尾回应环节,或发表由会议引发的其它感想。不能讨论。 团队可以使用相关政策制度来增加或改变所需特定的会议流程。

4.2.4缺席成员的代理 如果因为某人缺席而不能完全或部分代表某角色,则引导连接可以承担这个角色,填补空缺。 如果引导连接也缺席,其他参会者也可以代表那个角色来接受下一步行动或任务,但是这只能由承担该角色的人参照4.1.2节(b)来处理。

4.3个人行动 作为组织的成员,在某些情况下,你可授权采取角色之外的行为,甚至打破本章程规则。这个延伸授权下采取的行动称为“个人行动”,应遵守以下规则:

4.3.1允许发生的情况 只有符合下列情况时,你才能采取个人行动: 你是真诚为了整个组织或组织中某些角色的目标和责任在服务; 你有理由认为你的行动能够为组织解决张力或者阻止将要发生的更多张力。 你的行为不会导致、承诺或允许使用超出你权力的组织资源或其它资产,你的行为也不会以其他方式处置组织的资源或资产。 如果你的行动将侵犯某些管辖领域或违反某些政策制度,你合理地相信为了不丧失潜在的价值,你来不及等待提出申请允许授权的时间。

4.3.2沟通与恢复 在采取个人行动之后,你有责任向受到影响最大的相应角色解释你的行为和其背后的意图。若同伴要求,你也有义务协助解决由于个人行动而产生的任何张力。

如果你的个人行动是另一个角色的职责,或者与相关政策制度冲突。通常在引导连接的要求下,你应该停止继续进行类似的个人行动。

4.3.3明晰治理过程 如果你的个人行动是需要重复发生的活动,或者是团队需要开展的新工作领域,而且这个活动或领域在治理过程中尚未明晰,那么你要采取后续行动来消除这个差距。后续行动可以包括通过管理过程清晰明确化,或者采取措施消除对这种活动的需求。

4.3.4优先处理必然发生的需求 采取个人行动后,你有义务优先处理本章节中定义的必然发生的需求,而不是你的日常工作。但是,受到你的个人行动影响最大的引导连接可以修改此默认优先级。

第五章 实践关注事项

5.1管理者放弃权力 通过采用实施本章程,管理者需放弃他们管理和运行组织的权力,不再拥有之前的权力。然而,这规则有一个例外,管理者将继续行使他没有授权的权力,如在他们控制之外的政策,或组织的各种内部规章制度等。

5.2根本圈子“Anchor circle” 要运行实施这个章程,管理者必须建立一个初始团队来代表组织的总体目标。这个根本圈子成为组织中的基本结构,自动控制组织的所有管辖领域。

5.2.1连接至根本圈子 管理者可以任命根本圈子的引导连接。相反,根本圈子也可以没有引导连接,而创建一个或多个交叉连接来代替。

5.2.2无引导连接运作 如果根本圈子没有引导连接,则来自圈子成员的治理过程的所有输出有效。因此圈中的任何角色可以运用引导连接的权力,使用第三章的过程和规则提出决议作为对管理过程的改进。

此外,如果根本圈子没有引导连接,角色通常具备会影响到圈子管辖领域(2.1.2章节)的权力也随之被被取消。取而代之的是,只有在政策制度明确允许的情况下,团队角色可以冲击其角色的领域,或者使用治理过程提出,正像上述实行引导连接的权力一样。

5.2.3组织的目标 根本圈子负责发现和代表整个组织的目标。组织的目标是根据组织接受的所有约束以及可利用的一切,包括它的历史、目前的能力、可用资源、合作伙伴、特点、文化、商业结构、品牌、市场意识,以及所有可能相关的其他资源或因素,去探索并明确组织在现实中更合适持续表达的更深层的创造潜力。

根本圈子的引导连接默认继承了这个责任,可获取和更新为实现本责任的目标。

如果根本圈子没有引导连接,这个责任自动落到每个交叉连接身上,由他们在其团队的管理过程中更新目标。

5.2.4更新根本圈子 根本圈子的引导连接有权力给团队命名、澄清它的领域、增加或修改它的责任。

要求根本圈子的引导连接也任命他或她自己的替代者,否则需由管理者来指定。

5.2.5没有上一级组织 根本圈子没有上一级组织,不需要选举代表连接。

5.3初始结构 根本圈子的引导连接为组织定义了一个初始结构和其他管理过程,超出本章程规定的一般管理过程。如果初始结构包括其他团队,团队的引导连接在其团队内做同样的事情。这个权利只能在团队开始运作其管理过程之前有,定义团队启动的初始结构。

5.4 已有政策和体系 在启动本章程之后,组织中任何既有已有政策和体系制度仍然有效,即使其中包含治理记录中没有反映的约束或授权。如可能包括补偿系统、雇佣、解雇流程、佣工政策等。

然而,一旦定义了治理流程替代或限制既有政策和制度,则这些既有政策和制度将失去权重和权力。但是,这些不会修改或添加到既有体系形式。

5.5章程的修订和废除 管理者或他们的继任者可修订或废除章程,修订内容必须书面形式发布,组织中的所有同伴都能够得到。

附录A 核心角色的定义

引导连接 目标:代表整个团队的目标 管辖领域:团队内的角色分配 责任: 为表明团队的目标和职责,构建其管理结构; 为团队的角色指派同伴,监控是否合适,提供反馈意见以增强契合度,当发现更合适的人选时,重新分配角色; 将团队的资源分配给各个任务和/或角色; 为团队设置各种优先次序和战略; 为团队制定各种相应的指标; 扫除子团队限制上一级团队实现其目标和职责的因素。 引导连接还承担所有未授权的团队级的领域和职责。

代表连接 目标:在上一级团队里代表子团队的目标,在子团队里代表连接的目标是:沟通及处理与上一级团队其他方面相关的张力。 责任: 在组织内扫清制约子团队发展的因素; 摸索理解子团队发现的张力,识别出那些适合在上一级团队处理的; 给上一级团队提供子团队的发展状况,包括分配给整个子团队的所有指标和清单的报告。

协调员 目标:根据章程的要求进行团队的管理和运营。 责任: 1、按照章程要求,协调召开团队内的各种会议; 2、如有需要,审查子团队的会议和记录,发现团队的一系列行为与章程的规则冲突时,宣布管理失效。

秘书 目标:管理团队的各种正式记录,并确定记录保管流程 管辖领域:团队的所有持续更新的治理记录 责任: 安排团队的必要会议,并通知所有核心成员会议的时间和地点; 掌握团队必要的会议结果,持续整理团队当前治理情况的观察结果、清单项目和指标; 按照要求对治理过程和章程内容做出解释。

附录B 合弄制管理名词表述语

Circle 圈子 一个圈子中所有的角色均需要为这个圈子的共同目标服务。每一个圈子都有“核心角色”(例如:协调员,秘书,引导连接,和代表连接),当然还有其他的日常角色。同时每一个子圈子在与主圈子的关系也像是一个角色承担在主圈子内的责任。

Role 角色 组织结构是由组织实现目标所需要的各种角色来定义的,而非考虑组织中的个人。合弄制使用三个具体因素来定义角色,分别是:要实现的“目标”,一个或多个“管辖领域”,以及一系列需要承担的“责任”。一个角色的创建,删除,或者修改仅可以通过圈子的治理决策流程实施。

Purpose 目标 更加明确清晰的定义角色或者圈子。目标将直接与角色的行动连接,角色或圈子所采取的一切行动,制定的责任,制度,战略,资源等都需要为目标所服务。

Accountability 责任 角色需要持续履行的行动。责任只可以被角色或者圈子通过治理会议进行添加或者修改。每一条责任在描述上都需要是一个行动(即在英文中以ing开头的表述语句)。例如:“网页管理者”的角色的责任可以是“建立和维护公司网站”。

Domain 管辖领域 管辖领域是一个角色所能够控制的领域,包括资源和决策。例如:一位“社交媒体”角色的管辖领域可以是“公司的推特帐号“。一个角色的管辖领域设置必须是为这个角色的目标服务的,但同时不可以影响到另外一个管辖领域,除非有特殊的许可。

Lead Link 引导连接 引导连接并非管理人,而是在组织的大环境中代表着圈子整体以及圈子的目标。引导连接作为圈子边界的接口,将收到的信息或请求分配给圈子中适当角色,同时将输出圈子的资源分配给圈子内最重要的功能,角色或者项目。

Rep Link 代表连接 这是一个被选举的角色代表子圈子向上一层圈子表达意见,想法。同时需要提出的是,引导连接和代表连接在一个圈子里不能是同一个人来承担。代表连接允许来自子圈子的任何张力向主圈子提出。

Cross Link 交叉连接 交叉连接所连接的是平行的圈子。在两个圈子中间添加交叉连接,为圈子处理张力提供了一个直接的渠道,就不需要通过常用的引导连接或代表连接的渠道了。

Facilitator 协调员 一个选举角色,责任是按照章程要求协调召开圈子内的各种会议。必要时审核次圈子的会议记录,并在发现工作程序出现问题时,启动章程规定的恢复程序。

Secretary 秘书 一个选举角色。秘书这个角色的目标是管理圈子的各种正式记录,并确定记录保管流程。责任是安排圈子的必要会议,并通知所有核心圈子成员会议的安排信息。同时掌握圈子必要会议的结果,持续整理圈子当前管理情况的观察结果,清单项目和指标。

Election 选举 这个选举的程序叫作“综合选举程序“,在合弄制里协调员,秘书,引导连接,代表连接都是通过综合选举程序产生的,推选的角色当选后都有任期(通常一年),但是任何圈子成员在任何时间都可以提出重新选举的要求。

Constitution 章程 章程定义了合弄制的基本规则制度,流程,以及对于治理会议,战术会议运作体系的整体框架。当一个组织实行合弄制的时候,章程便是非常正式的权利代表,而不是由一个人来承担权利的(例如CEO, 总裁等)。

Tension 张力 角色感知的认识发现现状和潜在机会之间的距离。可以是挑战,也可以是机会。圈子通过治理会议和战术会议来讨论解决张力,且所有的张力都必须被关注和解决。这个机制确保圈子在运转时刻保持前进的速度。

Policy 政策 在合弄制中政策被定义为“影响圈子或角色管辖领域的授权或限制”。因此,当圈子拥有管辖领域(财产)时,圈子可以在治理会议上制定相应政策,或允许圈子外的角色对该财产施以影响,或阻止自己圈子内的角色以某种方式对该财产施以影响。例如:如果“社交媒体”角色的管辖领域是“公司的推特帐号”,那么政策可能就是允许“宣传推广活动”的角色在推特上进行活动推广。

Governance 治理 一个明确的,被书写下来的制度,包括对圈子,角色,目标,责任,管辖领域,以及制度的期望。该项的修改必须通过治理会议中成员提出张力后讨论修改。

Governance Meeting 治理会议 是一个常规的会议,通过收集整合人们接受到的张力,进而处理深层次的问题,提出解决方案,可能是增减修改角色的责任,增加角色,或者修改制度等。治理会议通过群体角色从而不再依靠单一领导进行决断。

Tactical Meeting 战术会议 一个定期的快节奏的讨论会议,目的是使团队成员同步了解本周的各项工作,同时诊断限制工作向前发展的各种问题。战术会议让团队讨论经营问题,了解其他角色正在进行的项目最新情况,告诉大家你的项目最新情况,以及必要时需要哪些帮助。

Strategy 策略 用于指导圈子中的角色共同制定决策。一个策略可以用于定义一个潜在的有价值的行动方案,一个目标等。引导连接负责圈子战略的制定和传达,并通过使用合适的沟通方式使圈子里的每个决策都能够接受并实施。

Proposal 提案 在治理会议上由角色根据所意识到的张力提出的解决方案。提案将被团队讨论,审核,并协调整合出全面的解决方案。

Objection 反对 在治理会议上圈子里的成员针对某一个角色提出的提案可以提出反对,以提醒提议者和团队思考更多关于提案的成熟性和可行性。

Individual Action 个人行动 一个角色所定义的目标和责任之外的行动。不按规则行动的许可时带有附加条件的。如果角色采取个人行动,那就意味着角色同意知会其他可能会受到影响的角色,并按照他们要求采取进一步的行动,来解决你的个人行动造成的任何张力。

Metrics 指标 由圈子中引导连接决定需要在战术会议中周期性回顾的团队工作数据指标。例如,“社交媒体”角色的指标可能是“推特的关注人数量”。指标由引导连接指派给相应的角色收集并更新数据。

Next Action 下一步行动 下一步行动是指“为了将现状推向完成状态,接下来要从事的实际的,具体的行动。”圈子里的所有成员都被要求在团队内定期分享个人的行动计划。

Project 项目 项目是“任何想要达成的结果,它需要很多步骤才能实现”。所有圈子里的角色都被要求管理和跟踪相关的项目,并进行日常的周期内部回顾。

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