Skip to content

Latest commit

 

History

History
2018 lines (1247 loc) · 119 KB

Cellular Governance _ Gouvernance Cellulaire.md

File metadata and controls

2018 lines (1247 loc) · 119 KB

Il s’agit d’une variation de la décision par consentement adaptée aux grandes assemblées proposée par l’université du nous à la FPGT (Fédération des Professionnels de la Gestalt Thérapie) qui l’utilise ainsi : image

La démarche Gouvernance cellulaire version 3.3

Construisez votre propre organisation avec une palette d’outils & une constitution repère.

Cellular Governance® est une marque déposée ainsi que Gouvernance Cellulaire® et les logos associés. lien logo

La Gouvernance Cellulaire est définie dans cette constitution et nulle part ailleurs. Elle est déposée ici : https://github.com/jeanlucchristin/La_demarche_gouvernance_cellulaire/blob/master/Cellular%20Governance%20_%20Gouvernance%20Cellulaire.md

Marque, logos et constitution sont en accès libre Vous devez simplement inclure un lien vers https://gouvernancecellulaire.org quand vous l’utilisez. Plus d’infos à la fin de la constitution.*

Table des matières

1 Introduction

  1. Présentation de ce document
  2. La démarche gouvernance cellulaire
  3. Philosophie
  4. Trois piliers éthiques
  5. Raison d’être de la gouvernance cellulaire

2 Les principes fondamentaux

  1. L’efficacité-humaniste & son autodiagnostic
  2. L’estime de soi
  3. Principe de choix - souveraineté
  4. Culture essai-apprentissage
  5. Responsabilité de tension
  6. Responsabilités de membre gouvernant
  7. Réciprocité
  8. Souveraineté et lien
  9. Distinction personne et rôle
  10. Egrégor
  11. ontentement
  12. Frustration

3 Constitution repère

  1. Vision globale
  2. Raison d’être
  3. Actualisation de la raison d’être
  4. Temps de décision éthique
  5. Rétrospective et orientations prioritaires
  6. Rétrospective relationnelle
  7. Régulation « marcher-parler »
  8. Exigence de solidarité
  9. Création de rituel
  10. Temps d’opération (processus de triage)
  11. Décision collective (processus de gestion par consentement)
  12. Temps de réorganisation
  13. Election sans candidat
  14. Rôle et cellule
  15. Rôle lead
  16. Rôle facilitation
  17. Rôle mémoire
  18. Rôle représentation
  19. Séparation

4 Eléments optionnels (pour enrichir votre constitution)

  1. Qu'est-ce qu'un élément ?
  2. Contrat de liberté d’agir
  3. Palabre
  4. Régulation CNV
  5. Déblocage 180°
  6. Fusion d’équipes
  7. Droit de recours
  8. Consolidation par concordance
  9. Décision hors réunion
  10. Rôle prendre soin
  11. Rôle source
  12. Rôle urgentiste
  13. Rôle ami renfort
  14. Rôle protection
  15. Entretien annuel
  16. Légèreté-simplicité

5 Méthodes (Pour concevoir et utiliser votre gouvernance)

  1. Pilotage de soi
  2. Création raison d’être
  3. Valeurs du collectif
  4. Feedback
  5. Variantes décisions collectives
  6. Curseur managérial ( que fait le rôle pilotage de votre cellule ?)
  7. Niveaux d’autonomie
  8. Composer avec nos différences
  9. Des repères pendant le changement
  10. Accompagnement extérieur
  11. Numérique
  12. Elément magique

6 Bibliographie et glossaire

  1. Bibliographie
  2. Glossaire

7 Licence et contributeur.ices

  1. Licence
  2. Contributeur.ices

1 Introduction

1.1 Présentation de ce document

Quoi :

Ce guide est un recueil d’éléments qui permettent de comprendre et de mettre en œuvre la Gouvernance Cellulaire. C’est un ensemble clef en main de bonnes pratiques éprouvées qui peuvent aider les organismes à mieux fonctionner.

Il permet en particulier à chaque organisme d’écrire sa propre constitution, en fonction de son contexte et sa culture, qui veille à l’équilibre éthique entre « agir » et « prendre soin ». Chacun peut s’approprier ces éléments en les adaptant.

Ce guide est en constante évolution, et sous licence CCbySA.

Structure du document :

  • Une introduction qui présente la philosophie
  • Les principes fondamentaux
  • Une constitution repère : Ce sont les éléments essentiels qui permettent à un organisme de fonctionner en gouvernance cellulaire. Ils constituent un socle minimal pour un ensemble intégré et cohérent qu’il est recommandé de mettre en œuvre.
  • Des éléments complémentaires : Ce sont des processus, des outils, des rôles… qui vous sont proposés pour vous permettre d’enrichir votre constitution.
  • Une boîte à outils : un ensemble d’éléments pour vous aider à mieux mettre en œuvre la gouvernance cellulaire.

1.2 La démarche gouvernance cellulaire

Intention

La démarche gouvernance cellulaire propose un cadre de référence progressif pour établir et maintenir un environnement de travail efficace qui prend soin de l’humain.

Au-delà des modèles : une pratique continue

C'est un outil pour co-construire un diagnostic puis décider d'actions concrètes et construire la constitution de son organisme.

La constitution repère avec ses éléments cœurs et ses 4 rôles structurels est un modèle de constitution possible. Chaque équipe modifie ou supprime des éléments cœurs et ajoute des éléments optionnels.

Votre organisme s'inscrit dans la démarche de gouvernance cellulaire dès qu’il essaie d'améliorer son fonctionnement en utilisant cette démarche. Cette logique d’ajustement est permanente. La démarche ne s’arrête jamais.

Votre organisme continuera à ajuster son curseur managérial et ses processus en fonction des tensions que vivront ses membres. Une tension est le fait de ressentir une motivation (tension vers) ou une crispation (tension par).

Autonomie

Un objectif de ce document est de permettre à chacun d’acquérir seul les connaissances de la gouvernance cellulaire par la lecture et l’expérimentation. Toutefois, nous avons constaté qu’il est précieux d’avoir des formations ou des accompagnements pour simplifier la montée en compétences et développer son autonomie dans la démarche.

1.3 Philosophie

Contribuer au Vivant

Permettre à chaque personne, aux projets et aux organisations de manifester le pouvoir créateur qui les anime dans l’exercice de leurs responsabilités avec humanité.

Nous observons que beaucoup de gens ne se reconnaissent plus dans les systèmes hiérarchisés et cherchent des alternatives. Nous en faisons partie. Dans le même temps, des entreprises constatent la lenteur des processus hiérarchiques et inventent des façons de faire plus agiles.

Nous pensons que ces deux quêtes sont favorisées par un mode de gouvernance visant à :

  • encourager les capacités d’initiative et d’innovation de chacun,
  • stimuler la coopération (avec les autres, notre environnement et le monde),
  • faire ensemble en prenant soin les uns des autres.

Posture

Nous avons l’intime conviction que ce mouvement vers plus d’harmonie est facilité par :

  • une qualité de présence et d’accueil qui autorise les expérimentations innovantes de soi et des autres,

  • une recherche permanente d’ajustements vers un équilibre sain en tirant les enseignements des expériences vécues,

  • la détente des rigidités sur ce qui était attendu en abordant les écarts entre ce qui était prévu et ce qui arrive avec curiosité et confiance en sa capacité à rebondir.

  • Le travail individuel et collectif sur :

    • la présence au monde (méditation…),
    • la conscience des autres (travail de la relation) et du monde,
    • le choix des actions en responsabilité et leur réalisation.

Notre contribution

Nous participons à cet élan collectif en proposant une forme évolutive suffisamment explicite « de méthode du faire ensemble » pour servir de repère.

Elle est brevetée en bien public inaliénable, sous ouverte (open source) « CCbySA ».

1.4 Trois piliers éthiques

Intention

Cet élément présente trois piliers qui sous-tendent la raison d’être de la gouvernance cellulaire.

Selon ces trois piliers inspirés de la permaculture, chaque projet est une opportunité de soutenir l’évolution des individus, de renforcer le collectif et de prendre soin de l’éco-système Terre.

Individus

Notre manière de faire des projets nous permet d’en apprendre plus sur nous-même, de développer nos compétences et notre créativité, d’apprivoiser les peurs et les réflexes de stress qui apparaissent quand nous nous éloignons de notre zone de confort.

Collectif

Notre mode de fonctionnement collectif est l’occasion de cultiver la confiance en soi, dans l’équipe, dans les processus et dans le mouvement de la vie.

Ecosystème global

La façon dont est pensé notre projet amène à prendre soin ou à restaurer les conditions de vie de l’ensemble des humains et à préserver ou à régénérer les biotopes.

1.5 Raison d’être de la gouvernance cellulaire

Gouvernance cellulaire disparaîtra le jour où les humains n’en auront plus besoin pour :

  • laisser chacun engager ce qui lui paraît utile pour la l’organisme,
  • se demander ce dont ils ont besoin et traverser les conflits de manière bénéfique,
  • actualiser une raison d’être ajustée et suffisamment motivante.

Contribution au monde

Offrir une démarche pour créer sa propre gouvernance, avec une constitution repère et une palette d’outils complémentaires, car nous considérons les professionnels capables de construire leur propre organisation saine et performante par ajustements successifs.

Pour nos contributeurs :

Donner forme et expérimenter notre rêve d'un monde de coopération efficace et humaniste.

Pour nos investisseurs :

Nous n'avons pas d'investisseur financier en attente de contrepartie.

2 Les principes fondamentaux

2.1 L’efficacité-humaniste* & son autodiagnostic

Des conditions pour que les décisions prises soient suivies d’effets.

image

Figure 2.1 L’efficacité-humaniste & son autodiagnostic

Intentions

Créer des conditions pour que les décisions prises soient suivies d’effets et pour que les membres soient de plus en plus dynamisés au fil du temps (cf « Egrégore »).

Concrètement, la démarche vise à agir ensemble en se stimulant mutuellement sans contraindre qui que ce soit excessivement : ni l’un à faire ce qui était attendu de lui par un/des autres, ni l’autre à subir que ce ne soit pas fait.

Fonctionnement au quotidien

Il nous paraît sain de nourrir

  • la cohésion et l’authenticité, (espace lien),
  • l’adhésion à un projet commun qui résonne pour chacun (espace sens),
  • une organisation qui permette à chacun d’agir en auto-détermination et de se solliciter mutuellement (espace organisation).

Pour cultiver cela au quotidien, deux éléments sont déterminants :

  • donner l’opportunité à un collègue qui ne tient pas compte de certaines décisions de prendre du recul (cf « Pilotage de soi »),
  • tenir une tension avec une exigence décomplexée tant qu’une option nouvelle n’apparaît pas (cf « Exigence de solidarité »).

Autodiagnostic

Le plus efficace pour démarrer nous semble de demander à l’équipe dans quel espace elle pense qu’elle a le plus à gagner. (espace lien, organisation ou sens). Si plusieurs dimensions sont retenues, il est pertinent de construire un plan d’action passant successivement par les trois dimensions.

En effet, nous avons observé que si l’autorité ou la « verticalité » manque, (cf « organisation »), l’équipe risque d’être attirée vers une exigence de la posture de l’autre (cf « espace organisation, choix, autonomie »). La relation peut se dégrader au point d’amener une séparation pour incompatibilité relationnelle. Le collectif considérera que la personne n’avait pas la posture adéquate.

(*) travail issu de l’œuvre de William Schutz sur l’Elément humain

2.2 Estime de soi*

Intention

Gouvernance cellulaire cherche à prendre soin de notre estime de Soi car nous pensons que

  • Quelqu’un avec une bonne estime de soi dispose d’une capacité d’ajustements inventifs face à la situation comme en relation.
  • Quelqu’un avec une estime de soi dégradée déclenche souvent des rigidités qui l’empêchent de s’adapter et l’aveuglent.
  • L’estime de soi est la première motivation à agir au travail selon William Schutz et une source de sérénité importante.

Fonctionnement de l'estime de soi

Ma motivation grandit quand je me rapproche de la personne que je souhaiterais être.

Mon estime de moi est nourrie quand je me sens important, compétent et apprécié, tant par les autres qu’à mes propres yeux.

Quand l’estime de soi se dégrade, nos comportements répétitifs négatifs apparaissent. Ils sont probablement liés à des peurs.

La peur principale de ne pas être capable de faire face, les peurs secondaires sont d’être abandonné, humilié ou rejeté.

Responsabilités

l’organisme est responsable de créer les meilleures conditions possibles pour permettre cela.

Chacun est responsable de percevoir son estime de soi et de mettre en place les actions nécessaires pour l’améliorer si besoin.

(*) travail issu de l’œuvre de William Schutz sur l’Elément humain

2.3 Principe de choix - souveraineté

Liberté

Chacun décide en son for intérieur des actions les plus pertinentes à mettre en place pour remplir ses rôles. Chacun décide en particulier de sa liste de priorisation, de sa présence dans une réunion ou ailleurs.

Assumer

Cette liberté est rendue possible par le fait que chacun assume les conséquences de ses choix, de son travail. Assumer signifie observer les résultats, percevoir les tensions présentes en soi et chez les autres, actualiser sa représentation des choses et décider de la suite. Assumer est aussi en lien avec le fait que le collectif va chercher des solutions ne passant pas par moi quand je ne réponds pas aux besoins.

Sortie de rôle

Il est possible de démissionner à tout moment d’un rôle. Il est également possible que le rôle soit affecté différemment à tout moment.

Plus de réflexions ici.

2.4 Culture essai-apprentissage

Intention

La logique de la décision par consentement est liée à la culture essai-apprentissage. L’objectif n’est pas de chercher « LA bonne » décision mais de s’accorder sur ce qui va être expérimenté dans la prochaine période. Il est possible de prendre une nouvelle décision dès qu’une tension apparaît. Le collectif est alors riche des enseignements apportés par la mise en œuvre de la décision précédente.

Cycles

L’action quotidienne amène les personnes à percevoir ce qui est en train de se passer puis à repérer (orientation) comment ce pourrait être abordé d’une manière plus pertinente et enfin à choisir une décision (soit directement pour ceux qui sont dans leur rôle, soit par une demande vers un autre rôle, soit par une décision collective si le sujet est une redevabilité de toute la cellule). Ces quatre phases sont nommées Action/Perception/Orientation/Décision (on les retrouve dans la roue de Deming Plan/Do/Check/Act). Elles se répètent sans début précis ni fin.

Tension

La tension est ce qui apparaît dans les phases Perception et Orientation. Elle est centrale pour établir une façon de travailler ensemble efficace et humaniste de manière continue

Posture

La posture vise à ne pas sombrer dans la culture du blâme ou de la plainte en considérant que les problèmes viennent soit de mes collègues, soit de mon incompétence. Elle propose de considérer que « assumer ses responsabilités » consiste à décider comment ajuster en permanence son action avec lucidité.

2.5 Responsabilité de Tension

Responsabilité de membre

Chaque membre gouvernant a la responsabilité de ressentir les tensions qu’il éprouve entre la façon dont les choses se passent et la façon dont elles se passeraient selon son idéal.

Il a également la responsabilité et le pouvoir de tenter de réduire ces tensions par ses autorités, ou par des demandes concrètes

Une tension est une « tension vers » (envie) ou « tension par » (rejet).

Responsabilité d'organisme

Pour réaliser sa raison d’être tout en prenant en compte les humains qui la composent, l'organisme a la responsabilité de mettre en œuvre des processus de travail et une organisation (organigrammes, règles et politiques) afin de :

  • préserver la liberté de chacun de s’orienter et de choisir (liberté),
  • considérer chaque personne et chaque élan comme ayant de la valeur (inclusion, égalité),
  • soutenir les tensions ressenties par les membres et de chercher une réponse (entraide, amour, fraternité).

Tension de rôle

Les tensions de rôles amènent à réaliser son rôle au plus proche de son propre idéal. Elles entraînent une demande adressée à un rôle. Les relations de rôle à rôle ne se préoccupent pas de sensibilité ni de susceptibilité.

Tension de personne

Quand des personnes sont touchées à l’occasion du travail inter-rôles, elles peuvent ressentir une tension personnelle. Celle-ci peut aboutir à une demande adressée à un rôle, à une personne ou à toute la cellule.

Elle entraine par exemple une demande de régulation pour travailler la relation ou une demande de temps de sens pour approfondir un questionnement éthique, une réflexion de raison d'être, etc.

Tension de cellule

La tension de cellule est relative directement à la réalisation des raisons d’être et redevabilités de la cellule. Les actions demandées s’adressent :

  • soit au rôle lead,
  • soit à tous les membres la cellule,
  • soit à la cellule en mode consentement dans une réunion dédiée.

2.6 Responsabilités de membre gouvernant

Soin de la relation

Quand un conflit semble prendre beaucoup d’intensité, chacun doit alerter les protagonistes en leur disant « Si j’étais à votre place j’aurais besoin d’une régulation ». Chacun est libre de décider s’il sollicite une régulation ou non.

Priorisation

Chacun examine régulièrement les prochaines actions utiles à ses rôles et déclenche celle qui lui paraît apporter le plus. Il a autorité pour ce choix lié à ses rôles. Il ne peut pas exercer de contrôle sur un autre rôle.

Suivi

Chacun tient à jour un suivi des projets et actions à venir pour ses rôles. Il décide jusqu’où agir et quand s’arrêter parce que la journée est finie. Chacun assume les conséquences de ses choix :

  • sur le collectif en mode ajustement itératif,
  • sur ses rôles qui pourront, par exemple, être affectés différemment.

Priorité de coopération

  • Prendre en compte les demandes des autres membres (c’est-à-dire inscrire dans sa liste d’actions, pas exécuter immédiatement).
  • Si un membre le demande, participer à une réunion (sauf réunion de régulation qui n’a pas de sens si elle est imposée).
  • Décider de ses actions en fonction des priorités et stratégies de la cellule.

Transparence sur demande

  • Projets et actions : partager tout projet ou action engagée.
  • Priorité relative : donner à voir son choix concernant l’ordre de priorité de ses projets et actions à venir.
  • Projections : fournir une date à laquelle seront probablement terminés ses projets et actions. Ce n’est pas un engagement qui lie mais une estimation qui peut varier en fonction des imprévus.
  • Check-list et indicateurs : renseigner les check-list et indicateurs qui concernent ses rôles.

2.7 Réciprocité

Exercice du pouvoir

Le leadership tournant est systématisé par la gouvernance en mode rôles : chaque personne affectée à un rôle est leader de son rôle, tous les membres et collègues de l'organisme sont soumis aux décisions qu’elle prend dans l’exercice de ce rôle.

Groupe solidaire

Une équipe qui fonctionne en mode solidaire est plus saine et sécurisante pour ses membres.

La solidarité sera privilégiée comme ligne directrice utile.

Membre solitaire

Au sein d’un groupe, un membre agissant au bénéfice de ses intérêts personnels cumule des gains. Ce faisant, il met en danger le groupe.

La lucidité et la fermeté seront également privilégiées comme ligne directrice utile pour contrer de tels comportements.

Plus de réflexions ici.

2.8 Souveraineté et lien

Souveraineté

Fonctionner en souveraineté signifie que chacun est libre d’agir pour ses rôles selon son discernement en choisissant ce qui lui semble le plus pertinent.

L’avantage de la souveraineté est la responsabilisation qu’elle permet, la possibilité qu’elle offre à chacun d’opter pour ce qui lui paraît préférable, avec la créativité et la motivation qui peuvent en découler.

L’inconvénient de la souveraineté est l’indépendance : chacun peut agir selon ses souhaits sans prise en compte des collègues.

Lien

L’émotion peut être accueillie et reconnue si elle est là.

Fonctionner en lien nécessite d’entendre la position des collègues sur un sujet avant et après une décision.

Ce peut être à l’occasion d’une sollicitation d’avis ou de l’expression d’une tension.

Connaître l’avis des collègues permet d’en tenir compte sans s’imposer de le suivre.

L’avantage du lien est que chacun peut se sentir entendu et important.

L’inconvénient est le temps que cela prend et le risque que certains renoncent à ce qui leur semble pertinent par peur de déplaire.

Souveraineté et lien

Il s’agit de trouver le moyen de ne renoncer ni à sa souveraineté, ni à la qualité du lien.

Toute la démarche gouvernance cellulaire vise cet équilibre subtil.

Chacun est déclaré souverain dans ses rôles et invité à fonctionner dans une intention de lien.

La culture de travail se construit chemin faisant, en se mettant d’accord sur l’équilibre souveraineté/lien.

2.9 distinction personne et rôle

Intention

Distinguer les rôles de notre personne permet de prendre soin de nous : nous ne sommes pas le résultat de notre travail. Si notre travail échoue, cela ne signifie pas que nous sommes incompétents mais que nous avons à agir différemment. Inversement, des conditions relationnelles pénibles peuvent épuiser même en situation de réussite.

Dans la relation, nos besoins en tant que rôle et en tant que personne sont différents et parfois opposés.

Cet élément propose de distinguer les relations visées entre personnes et entre rôles.

Relation de personne à personne

En tant que personne, nous avons notre vécu, nos valeurs profondes. Des zones aveugles font que nous sommes plus ou moins capables, selon les situations, de décider avec du recul de notre attitude.

Nous avons besoin de relations où il est possible d’exprimer son point de vue, d’établir des liens humains suffisamment rassurants, dans lesquels nous nous sentons appréciés, importants et compétents.

La relation met l’accent sur le prendre soin, des outils comme la CNV ou le « marcher-parler » peuvent soutenir cette démarche.

Relation de rôle à rôle

En tant que rôle, pour assurer nos redevabilités, nous avons besoin que les autres accomplissent certaines tâches.

La distinction personne-rôle permet de s’adresser aux rôles tenus par des collègues sans craindre une susceptibilité bloquante (car les rôles n’ont pas de susceptibilité).

Nous avons besoin de relations où il est possible d’exprimer une demande claire et directe, ou de faire des propositions innovantes de manière décomplexée, sans se limiter.

La relation met l’accent sur l’expression directe, des outils comme le temps d’opération ou la décision par consentement sont aidants.

Proposition gouvernance cellulaire

Avec la démarche gouvernance cellulaire, toutes les tensions sont prises en compte, qu’elles concernent les personnes ou les rôles. Par contre, les temps de régulation personnelles et les temps de régulation opérationnels sont planifiés à des moments distincts afin de ne pas tout mélanger.

2.10 Egrégore d'équipe

Intention

Définition : l’égrégore est une énergie de groupe constituée par les désirs des personnes unies dans un but commun

Cette énergie est positive ou négative, mouvante et adaptable

C’est une bulle énergétique d’équipe qui peut être réinterrogée à tout moment ou invoquée comme une ressource. Elle amène à se connecter à ce qui est vivant, à repérer ce qui se dévitalise et à s’ajuster mutuellement :

  • temps pour se centrer autour de ce avec quoi chacun arrive (tête, corps, cœur),
  • accueil de l’expression du vivant de chacun pour le relier à ce qui est vivant dans le groupe,
  • connexion qui donne une place à chacun pour lui permettre de contribuer avec qui il est aujourd’hui dans sa perception des autres et du monde.

Process

Exemples de process corporel :

  • accueillir les silences ou proposer un temps de silence,
  • marcher dans la salle, se centrer : attention flottante à soi, puis à ceux qu’on croise, puis au groupe et à l’environnement,
  • créer des ruptures : inviter un artiste, exercice corde et bougie, chœur et héros (exercice inspiré du théâtre),
  • partager une expérience sensible (création d’une œuvre commune…).

Exemples de process verbalisés :

  • dire aux autres comment on fonctionne,
  • exprimer ses enjeux « ici et maintenant » (personnel, équipe, organisme, société, environnement),
  • temps de régulation pour se dire les choses délicates et arriver à une demande. Accepter en parallèle la place de l’implicite,
  • moment de palabre, par exemple sur la raison d’être de l'organisme, ou de la cellule (cf élément palabre),
  • tour de table, photolangage,
  • moments informels de relation.

2.11 Contentement

Se contenter

  • L’idée est de faire de son mieux, individuellement et collectivement et d’apprendre à se contenter de ce « mieux ».
  • Je consens à une décision d’autrui parce que j’accueille que notre collectif (ou mon interlocuteur) en est là de son développement et non là où je voudrais qu’il soit. Je m’en contente.

Se contenter est rendu possible par

  • Les boucles itératives : nous faisons de notre mieux dans l’instant, observons les résultats, ressentons une tension quand ils ne correspondent pas à l’idéal que nous cherchions, intégrons mieux le fonctionnement du monde, du collectif et de nous-même, devenons capable de décider de la suite.
  • L’alternative de l’autoritarisme : si je ne me contente pas de ce que nous faisons, je risque d