Construisez votre propre organisation avec une palette d’outils & une constitution repère.
Vous pouvez proposer des améliorations ici en créant une « issue » : https://github.com/jeanlucchristin/La_demarche_gouvernance_cellulaire
La démarche Gouvernance Cellulaire®, Gouvernance Cellulaire® et Cellular Governance® sont des marques déposées ainsi que les logos associés. lien logo
La démarche Gouvernance Cellulaire est définie dans ce document et déposée en open source sur github.
Marque, logos et ce document sont en accès libre. Vous devez simplement inclure un lien vers https://gouvernancecellulaire.org/ quand vous l’utilisez.
- Présentation de ce document
- La démarche gouvernance cellulaire
- Philosophie
- Trois piliers éthiques
- Raison d’être de la démarche gouvernance cellulaire
- L’efficacité-humaniste & son autodiagnostic
- L’estime de soi
- Principe de choix - souveraineté
- Culture essai-apprentissage
- Responsabilité de tension
- Non violence active
- Responsabilités de membre gouvernant
- Réciprocité
- Souveraineté et lien
- Distinction humain / rôle
- Egrégore
- Contentement
- Frustration
- Vision globale
- Raison d’être
- Actualisation de la raison d’être
- Temps de décision éthique
- Rétrospective et re-décision, orientations prioritaires
- Rétrospective relationnelle
- Régulation « marcher-parler »
- Exigence de solidarité
- Création de rituel
- Temps d’opération (processus de triage)
- Décision collective (processus de gestion par consentement)
- Temps de réorganisation
- Election sans candidat
- Rôle et cercle
- Rôle lead
- Rôle facilitation
- Rôle mémoire
- Rôle représentation
- Séparation
- Création de sa constitution
- Contrat de liberté d’agir & signature constitution
- Palabre
- Roue du changement de regard
- Régulation CNV
- Déblocage 180°
- Fusion d’équipes
- Droit de recours
- Consolidation par concordance
- Décision hors réunion*
- Rôle prendre soin
- Rôle source
- Rôle urgentiste
- Rôle ami renfort
- Rôle protection
- Entretien annuel
- Légèreté-simplicité
- Pilotage de soi
- Création raison d’être
- Valeurs du collectif
- Feedback
- Variantes décisions collectives
- Curseur managérial ( que fait le rôle pilotage de votre cercle ?)
- Niveaux d’autonomie
- Composer avec nos différences
- Trollisme et antidotes
- Accompagnement extérieur
- Numérique
- Elément magique
- Bibliographie
- Glossaire
- Licence
- Contributeur.ices
Ce guide est un recueil d’éléments qui permettent de comprendre et de mettre en œuvre la démarche Gouvernance Cellulaire. C’est un ensemble clef en main de bonnes pratiques éprouvées qui peuvent aider les organismes à mieux fonctionner.
Il permet en particulier à chaque organisme d’écrire sa propre constitution, en fonction de son contexte et sa culture, qui veille à l’équilibre éthique entre « agir » et « prendre soin ». Chacun peut s’approprier ces éléments en les adaptant.
Ce guide est en constante évolution, et sous licence CCbySA.
- Une introduction qui présente la philosophie
- Les principes fondamentaux
- Une constitution repère : Ce sont les éléments essentiels qui permettent à un organisme de fonctionner selon la démarche gouvernance cellulaire. Ils constituent un socle minimal pour un ensemble intégré et cohérent qu’il est recommandé de mettre en œuvre.
- Des éléments complémentaires : Ce sont des processus, des outils, des rôles… qui vous sont proposés pour vous permettre d’enrichir votre constitution.
- Une boîte à outils : un ensemble d’éléments pour vous aider à mieux mettre en œuvre la démarche gouvernance cellulaire.
La démarche gouvernance cellulaire propose un cadre de référence progressif pour établir et maintenir un environnement de travail efficace qui prend soin de l’humain.
C'est un outil pour co-construire un diagnostic puis décider d'actions concrètes et construire la constitution de son organisme.
La constitution repère avec ses éléments cœurs et ses 4 rôles structurels est un modèle de constitution possible. Chaque équipe modifie ou supprime des éléments cœurs et ajoute des éléments optionnels.
Votre organisme s'inscrit dans la démarche de gouvernance cellulaire dès qu’il essaie d'améliorer son fonctionnement en utilisant cette démarche. Cette logique d’ajustement est permanente. La démarche ne s’arrête jamais.
Votre organisme continuera à ajuster son curseur managérial et ses processus en fonction des tensions que vivront ses membres. Une tension est le fait de ressentir une motivation (tension vers) ou une crispation (tension par).
Un objectif de ce document est de permettre à chacun d’acquérir seul les connaissances de la démarche gouvernance cellulaire par la lecture et l’expérimentation. Toutefois, nous avons constaté qu’il est précieux d’avoir des formations ou des accompagnements pour simplifier la montée en compétences et développer son autonomie dans la démarche.
Permettre à chaque personne, aux projets et aux organisations de manifester le pouvoir créateur qui les anime dans l’exercice de leurs responsabilités avec humanité.
Nous observons que beaucoup de gens ne se reconnaissent plus dans les systèmes hiérarchisés et cherchent des alternatives. Nous en faisons partie. Dans le même temps, des entreprises constatent la lenteur des processus hiérarchiques et inventent des façons de faire plus agiles.
Nous pensons que ces deux quêtes sont favorisées par un mode de gouvernance visant à :
- encourager les capacités d’initiative et d’innovation de chacun,
- stimuler la coopération (avec les autres, notre environnement et le monde),
- faire ensemble en prenant soin les uns des autres.
Nous avons l’intime conviction que ce mouvement vers plus d’harmonie est facilité par :
-
une qualité de présence et d’accueil qui autorise les expérimentations innovantes de soi et des autres,
-
une recherche permanente d’ajustements vers un équilibre sain en tirant les enseignements des expériences vécues,
-
la détente des rigidités sur ce qui était attendu en abordant les écarts entre ce qui était prévu et ce qui arrive avec curiosité et confiance en sa capacité à rebondir.
-
Le travail individuel et collectif sur :
- la présence au monde (méditation…),
- la conscience des autres (travail de la relation) et du monde,
- le choix des actions en responsabilité et leur réalisation.
Nous participons à cet élan collectif en proposant une forme évolutive suffisamment explicite « de méthode du faire ensemble » pour servir de repère.
Elle est brevetée en bien public inaliénable, sous ouverte (open source) « CCbySA ».
Cet élément présente trois piliers qui sous-tendent la raison d’être de la démarche gouvernance cellulaire.
Selon ces trois piliers inspirés de la permaculture, chaque projet est une opportunité de soutenir l’évolution des individus, de renforcer le collectif et de prendre soin de l’éco-système Terre.
Notre manière de faire des projets nous permet d’en apprendre plus sur nous-même, de développer nos compétences et notre créativité, d’apprivoiser les peurs et les réflexes de stress qui apparaissent quand nous nous éloignons de notre zone de confort.
Notre mode de fonctionnement collectif est l’occasion de cultiver la confiance en soi, dans l’équipe, dans les processus et dans le mouvement de la vie.
La façon dont est pensé notre projet amène à prendre soin ou à restaurer les conditions de vie de l’ensemble des humains et à préserver ou à régénérer les biotopes.
La démarche gouvernance cellulaire disparaîtra le jour où les humains n’en auront plus besoin pour :
- laisser chacun engager ce qui lui paraît utile pour la l’organisme,
- se demander ce dont ils ont besoin et traverser les conflits de manière bénéfique,
- actualiser une raison d’être ajustée et suffisamment motivante.
Offrir une démarche pour créer sa propre gouvernance, avec une constitution repère et une palette d’outils complémentaires, car nous considérons les professionnels capables de construire leur propre organisation saine et performante par ajustements successifs.
Donner forme et expérimenter notre rêve d'un monde de coopération efficace et humaniste.
Nous n'avons pas d'investisseur financier en attente de contrepartie.
Des conditions pour que les décisions prises soient suivies d’effets.
Figure 2.1 L’efficacité-humaniste & son autodiagnostic
Créer des conditions pour que les décisions prises soient suivies d’effets et pour que les membres soient de plus en plus dynamisés au fil du temps (cf « Egrégore »).
Concrètement, la démarche vise à agir ensemble en se stimulant mutuellement sans contraindre qui que ce soit excessivement : ni l’un à faire ce qui était attendu de lui par un/des autres, ni l’autre à subir que ce ne soit pas fait.
Il nous paraît sain de nourrir
- la cohésion et l’authenticité, (espace lien),
- l’adhésion à un projet commun qui résonne pour chacun (espace sens),
- une organisation qui permette à chacun d’agir en auto-détermination et de se solliciter mutuellement (espace organisation).
Pour cultiver cela au quotidien, deux éléments sont déterminants :
- donner l’opportunité à un collègue qui ne tient pas compte de certaines décisions de prendre du recul (cf « Pilotage de soi »),
- tenir une tension avec une exigence décomplexée tant qu’une option nouvelle n’apparaît pas (cf « Exigence de solidarité »).
Le plus efficace pour démarrer nous semble de demander à l’équipe dans quel espace elle pense qu’elle a le plus à gagner. (espace lien, organisation ou sens). Si plusieurs dimensions sont retenues, il est pertinent de construire un plan d’action passant successivement par les trois dimensions.
En effet, nous avons observé que si l’autorité ou la « verticalité » manque, (cf « organisation »), l’équipe risque d’être attirée vers une exigence de la posture de l’autre (cf « espace organisation, choix, autonomie »). La relation peut se dégrader au point d’amener une séparation pour incompatibilité relationnelle. Le collectif considérera que la personne n’avait pas la posture adéquate.
(*) travail issu de l’œuvre de William Schutz sur l’Elément humain
La démarche gouvernance cellulaire cherche à prendre soin de notre estime de Soi car nous pensons que
- Quelqu’un avec une bonne estime de soi dispose d’une capacité d’ajustements inventifs face à la situation comme en relation.
- Quelqu’un avec une estime de soi dégradée déclenche souvent des rigidités qui l’empêchent de s’adapter et l’aveuglent.
- L’estime de soi est la première motivation à agir au travail selon William Schutz et une source de sérénité importante.
Ma motivation grandit quand je me rapproche de la personne que je souhaiterais être.
Mon estime de moi est nourrie quand je me sens important, compétent et apprécié, tant par les autres qu’à mes propres yeux.
Quand l’estime de soi se dégrade, nos comportements répétitifs négatifs apparaissent. Ils sont probablement liés à des peurs.
La peur principale de ne pas être capable de faire face, les peurs secondaires sont d’être abandonné, humilié ou rejeté.
l’organisme est responsable de créer les meilleures conditions possibles pour permettre cela.
Chacun est responsable de percevoir son estime de soi et de mettre en place les actions nécessaires pour l’améliorer si besoin.
(*) travail issu de l’œuvre de William Schutz sur l’Elément humain
Chacun décide en son for intérieur des actions les plus pertinentes à mettre en place pour remplir ses rôles. Chacun décide en particulier de sa liste de priorisation, de sa présence dans une réunion ou ailleurs.
Cette liberté est rendue possible par le fait que chacun assume les conséquences de ses choix, de son travail. Assumer signifie observer les résultats, percevoir les tensions présentes en soi et chez les autres, actualiser sa représentation des choses et décider de la suite. Assumer est aussi en lien avec le fait que le collectif va chercher des solutions ne passant pas par moi quand je ne réponds pas aux besoins.
Il est possible de démissionner à tout moment d’un rôle. Il est également possible que le rôle soit affecté différemment à tout moment.
Plus de réflexions ici.
La logique de la décision par consentement est liée à la culture essai-apprentissage. L’objectif n’est pas de chercher « LA bonne » décision mais de s’accorder sur ce qui va être expérimenté dans la prochaine période. Il est possible de prendre une nouvelle décision dès qu’une tension apparaît. Le collectif est alors riche des enseignements apportés par la mise en œuvre de la décision précédente.
L’action quotidienne amène les personnes à percevoir ce qui est en train de se passer , en tirer des enseignements ((apprentissages) puis à repérer comment ce pourrait être abordé d’une manière plus pertinente et enfin à choisir une décision (soit directement pour ceux qui sont dans leur rôle, soit par une demande vers un autre rôle, soit par une décision collective si le sujet est une redevabilité de tout le cercle).
Ces quatre phases sont nommées Action/Perception/Apprentissages/Décision (on les retrouve dans la roue de Deming Plan/Do/Check/Act). Elles se répètent sans début précis ni fin.
La tension est ce qui apparaît dans les phases Perception et Apprentissages. Elle est centrale pour établir une façon de travailler ensemble efficace et humaniste de manière continue
La posture vise à ne pas sombrer dans la culture du blâme ou de la plainte en considérant que les problèmes viennent soit de mes collègues, soit de mon incompétence. Elle propose de considérer que « assumer ses responsabilités » consiste à décider comment ajuster en permanence son action avec lucidité.
Chaque membre gouvernant a la responsabilité de ressentir les tensions qu’il éprouve entre la façon dont les choses se passent et la façon dont elles se passeraient selon son idéal.
Il a également la responsabilité et le pouvoir de tenter de réduire ces tensions par ses autorités, ou par des demandes concrètes
Une tension est une « tension vers » (envie) ou « tension par » (rejet).
Pour réaliser sa raison d’être tout en prenant en compte les humains qui la composent, l'organisme a la responsabilité de mettre en œuvre des processus de travail et une organisation (organigrammes, règles et politiques) afin de :
- préserver la liberté de chacun de s’orienter et de choisir (liberté),
- considérer chaque personne et chaque élan comme ayant de la valeur (inclusion, égalité),
- soutenir les tensions ressenties par les membres et de chercher une réponse (entraide, amour, fraternité).
Les tensions de rôles amènent à réaliser son rôle au plus proche de son propre idéal. Elles entraînent une demande adressée à un rôle. Les relations de rôle à rôle ne se préoccupent pas de sensibilité ni de susceptibilité.
Quand des personnes sont touchées à l’occasion du travail inter-rôles, elles peuvent ressentir une tension personnelle. Celle-ci peut aboutir à une demande adressée à un rôle, à une personne ou à tout le cercle.
Elle entraine par exemple une demande de régulation pour travailler la relation ou une demande de temps de sens pour approfondir un questionnement éthique, une réflexion de raison d'être, etc.
La tension de cercle est relative directement à la réalisation des raisons d’être et redevabilités du cercle. Les actions demandées s’adressent :
- soit au rôle lead,
- soit à tous les membres du cercle,
- soit au cercle en mode consentement dans une réunion dédiée.
Figure 2.6 : Non violence active
La gestion par tensions fait appel au courage de chaque membre gouvernant.
En effet, il a été dit, dans le principe de gestion par tension, que chaque membre gouvernant a la responsabilité de ressentir les décalages qu’il éprouve entre la façon dont les choses se passent et son idéal, puis de tenter de réduire ces écarts par ses autorités, ou par des demandes concrètes.
Dans la relation interpersonnelle, cela demande de faire appel à une agressivité saine.
La perception de l’écart entre ce qu’il se passe et ce qu’on aurait voulu est fréquemment vécue comme une violence. Une façon d’aggraver cette violence est d’attaquer les rôles dont l’action a déclenché un ressenti désagréable. Une autre façon d’aggraver cette violence est de subir la douleur ou l’inconfort sans rien dire.
Eviter ces deux pièges du maintien de la violence passe par l’utilisation de l’agressivité ressentie. �L’agressivité est l’énergie d’action que l’on ressent à ce moment.
Proposition de la démarche gouvernance cellulaire La démarche gouvernance cellulaire propose d’utiliser cette énergie d’action de manière saine en la transformant en demande adressée à un rôle de l’équipe.
En savoir plus sur la non-violence active ici.
Quand un conflit semble prendre beaucoup d’intensité, chacun doit alerter les protagonistes en leur disant « Si j’étais à votre place j’aurais besoin d’une régulation ». Chacun est libre de décider s’il sollicite une régulation ou non.
Chacun examine régulièrement les prochaines actions utiles à ses rôles et déclenche celle qui lui paraît apporter le plus. Il a autorité pour ce choix lié à ses rôles. Il ne peut pas exercer de contrôle sur un autre rôle.
Chacun tient à jour un suivi des projets et actions à venir pour ses rôles. Il décide jusqu’où agir et quand s’arrêter parce que la journée est finie. Chacun assume les conséquences de ses choix :
- sur le collectif en mode ajustement itératif,
- sur ses rôles qui pourront, par exemple, être affectés différemment.
- Prendre en compte les demandes des autres membres (c’est-à-dire inscrire dans sa liste d’actions, pas exécuter immédiatement).
- Si un membre le demande, participer à une réunion (sauf réunion de régulation qui n’a pas de sens si elle est imposée).
- Décider de ses actions en fonction des priorités et stratégies du cercle.
- Projets et actions : partager tout projet ou action engagée.
- Priorité relative : donner à voir son choix concernant l’ordre de priorité de ses projets et actions à venir.
- Projections : fournir une date à laquelle seront probablement terminés ses projets et actions. Ce n’est pas un engagement qui lie mais une estimation qui peut varier en fonction des imprévus.
- Check-list et indicateurs : renseigner les check-list et indicateurs qui concernent ses rôles.
Le leadership tournant est systématisé par la gouvernance en mode rôles : chaque personne affectée à un rôle est leader de son rôle, tous les membres et collègues de l'organisme sont soumis aux décisions qu’elle prend dans l’exercice de ce rôle.
Une équipe qui fonctionne en mode solidaire est plus saine et sécurisante pour ses membres.
La solidarité sera privilégiée comme ligne directrice utile.
Au sein d’un groupe, un membre agissant au bénéfice de ses intérêts personnels cumule des gains. Ce faisant, il met en danger le groupe.
La lucidité et la fermeté seront également privilégiées comme ligne directrice utile pour contrer de tels comportements.
Plus de réflexions ici.
Fonctionner en souveraineté signifie que chacun est libre d’agir pour ses rôles selon son discernement en choisissant ce qui lui semble le plus pertinent.
L’avantage de la souveraineté est la responsabilisation qu’elle permet, la possibilité qu’elle offre à chacun d’opter pour ce qui lui paraît préférable, avec la créativité et la motivation qui peuvent en découler.
L’inconvénient de la souveraineté est l’indépendance : chacun peut agir selon ses souhaits sans prise en compte des collègues.
L’émotion peut être accueillie et reconnue si elle est là.
Fonctionner en lien nécessite d’entendre la position des collègues sur un sujet avant et après une décision.
Ce peut être à l’occasion d’une sollicitation d’avis ou de l’expression d’une tension.
Connaître l’avis des collègues permet d’en tenir compte sans s’imposer de le suivre.
L’avantage du lien est que chacun peut se sentir entendu et important.
L’inconvénient est le temps que cela prend et le risque que certains renoncent à ce qui leur semble pertinent par peur de déplaire.
Il s’agit de trouver le moyen de ne renoncer ni à sa souveraineté, ni à la qualité du lien.
Toute la démarche gouvernance cellulaire vise cet équilibre subtil.
Chacun est déclaré souverain dans ses rôles et invité à fonctionner dans une intention de lien.
La culture de travail se construit chemin faisant, en se mettant d’accord sur l’équilibre souveraineté/lien.
Cet élément distingue les relations visées entre humains et entre rôles.
Distinguer les rôles de notre personne permet de prendre soin de nous : nous ne sommes pas le résultat de notre travail. Si notre travail échoue, cela ne signifie pas que nous sommes incompétents mais que nous avons à agir différemment.
D’autre part, des conditions relationnelles pénibles peuvent épuiser même en situation de réussite. Nos besoins en tant que rôle et en tant que personne sont différents dans la relation et parfois opposés.
En tant que personne, nous avons notre vécu, nos valeurs profondes. Selon les situations, des zones aveugles font que nous sommes plus ou moins capables, de décider avec du recul de notre attitude.
Nous avons besoin de relations où il est possible d’établir des liens humains suffisamment rassurants, dans lesquels nous nous sentons appréciés, importants et compétents.
La relation met l’accent sur le prendre soin. Des outils comme le « marcher-parler » peuvent soutenir cette démarche.
En tant que rôle, pour assurer nos redevabilités, nous avons besoin que les autres accomplissent certaines tâches.
La distinction humain-rôle permet de s’adresser aux rôles tenus par des collègues sans craindre de déclencher leur susceptibilité (car les rôles n’ont pas de susceptibilité).
Nous avons besoin de relations où il est possible d’exprimer une demande claire et directe, ou de faire des propositions innovantes de manière décomplexée, sans se limiter
La relation met l’accent sur l’expression directe, des outils comme le temps d’opération ou la décision par consentement sont aidants.
Avec la démarche gouvernance cellulaire, l’humain et l’opérationnel sont pris en compte. Les temps de régulation personnelles et les temps de régulation opérationnels sont planifiés à des moments distincts afin de ne pas tout mélanger.
L’équilibre visé cherche à prendre soin du confort, des possibles douleurs et susceptibilités des personnes et ne pas laisser les égos vexés limiter la conduite des rôles.
Des équipes qui déplorent une habitude de trop privilégier l'un des deux pourront choisir de modifier cet équilibre, par exemple en provocant un temps de palabre.
Définition : l’égrégore est l’énergie de groupe constituée par les désirs des personnes unies dans un but commun
Cette énergie est motivante ou pesante. Elle est mouvante et adaptable.
Elle amène à se connecter à ce qui est vivant, à repérer ce qui se dévitalise et à s’ajuster.
- Rappel de l’objectif et des livrables
- Construction du cadre de fonctionnement relationnel
- Mise en lien humain (qui je suis en tant que personne)
- Construction de l’égrégore d’équipe (Expression par chacun de ce qui le motive dans le projet et dans l’équipe)
- Formalisation de nos ambitions/attendus de groupe, éventuellement de notre raison d’être
- Clarification de nos rôles à l’intérieur du groupe de travail
- Formalisation de notre fonctionnement (circuit des demandes mutuelles, processus de décision…)
- Expression de ce qui motive chacun dans l’équipe
- Partage d’informations quand c’est nécessaire
- Exprimer ses enjeux « ici et aujourd’hui » (personnels, de rôle, équipe, organisme, société, ou environnement)
- Moment de « palabre », (soit un temps de parole sur un sujet de fond avec « bâton de parole »)
- Eviter de déclencher des susceptibilités, et ne pas laisser les égos vexés dicter notre conduite
- Affecter au moins un rôle pour chacun∙e, lui permettant de contribuer avec ses talents
- Effectuer un tour de table, utiliser un photolangage
- Moments informels de relation (les pauses sont des moments importants et productifs pour l’égrégore)
- L’idée est de faire de son mieux, individuellement et collectivement et d’apprendre à se contenter de ce « mieux ».
- Je consens à une décision d’autrui parce que j’accueille que notre collectif (ou mon interlocuteur) en est là de son développement et non là où je voudrais qu’il soit. Je m’en contente.
- Les boucles itératives : nous faisons de notre mieux dans l’instant, observons les résultats, ressentons une tension quand ils ne correspondent pas à l’idéal que nous cherchions, intégrons mieux le fonctionnement du monde, du collectif et de nous-même, devenons capable de décider de la suite.
- L’alternative de l’autoritarisme : si je ne me contente pas de ce que nous faisons, je risque d’imposer involontairement mon option dans une prise de pouvoir sur les autres.
De cette discipline peut apparaître un contentement sain pour nous, humains.
Clarifier notre rapport à la frustration.
Nous considérons inéluctable que de la frustration apparaisse au travail. La frustration est une tension vers ce qui correspondrait mieux à mon idéal.
Nous considérons une équipe performante du point de vue humain comme du point de vue de l’efficience dans les moments où ses membres et collègues réussissent à gérer un haut niveau de frustration :
- savoir la repérer, la nommer si besoin,
- distinguer la frustration nécessitant une action de celle nécessitant un consentement.
Nous considérons que cette capacité à composer avec la frustration varie selon les enjeux, les moments, les personnes. Nous cherchons à vivre en paix avec ces variations tout en étant dans l’intention de cultiver un haut niveau de tolérance à la frustration grâce aux différents processus et réunions.
La gestion d’un haut niveau de frustration aide à préserver la fluidité dans l’équipe et développe le bien-être et l’efficacité.
Figure 3.0 Fonctionnement de la constitution repère
- Raison d’être : une raison d’être (pour l’organisme, chaque équipe et chaque rôle) qui réponde à un besoin et pour laquelle se mobilisent ses membres.
- Actualisation de la raison d’être : proposer une raison d’être plus en phase avec ce qui nous motive et se passe réellement.
- Temps de décision éthique : se connecter en profondeur pour prendre une décision à fort enjeu moral.
- Rétrospective et re-décision orientations prioritaires : Revisiter la dernière période (6 mois, un an…) pour en tirer des apprentissages et définir ensemble les priorités générales des prochains mois.
- Rétrospective relationnelle : Un temps pour prendre soin de la relation et renforcer la coopération
- Temps de régulation : exprimer une difficulté vécue de façon assertive et suffisamment saine pour restaurer la relation avec le processus marcher/parler.
- Exigence de solidarité : résoudre une situation de blocage lorsqu’une tâche programmée n’est pas effectuée.
- Création de rituels : créer les réunions dont l’équipe a besoin régulièrement ou exceptionnellement.
- Temps d’opération : permettre à chacun d’engager les autres dans ce qui doit être fait pour réduire les tensions.
- Décision collective : (par consentement) : prendre une décision collective en gestion par consentement (GPC).
- Temps de réorganisation : améliorer l’organisation de l’équipe (organigramme, contenu des rôles, règles et politiques).
- Election sans candidat : affecter collectivement une personne dans un rôle sur la base des compétences perçues par les membres.
- Rôles et cercles : description de ce sur quoi les autres membres et collègues peuvent compter, de la part d’un solo ou d’une équipe.
- 4 rôles structurels : des rôles nécessaires pour fonctionner dans la constitution repère.
- Rôle lead
- Rôle facilitation
- Rôle mémoire
- Rôle représentation
- Séparation : les rencontres humaines peuvent arriver à des incompatibilités. Il est bénéfique de prévoir comment traverser ce moment le mieux possible.
- Création de sa constitution : se mettre d’accord pour passer de « selon moi » à « selon ce sur quoi nous nous étions mis d’accord.
Chaque organisme formalise et actualise sa raison d’être qui servira de cap lointain à tous ses membres dans toute réunion, pour toute action et toute décision.
Chaque rôle et chaque cercle reçoit une raison d'être pour les mêmes raisons.
Ces raisons d’être peuvent toutes être complétées par des redevabilités (y compris celle de l'organisme).
La raison d’être (ou vocation) d’une structure est le potentiel le plus inspirant qu’elle peut manifester.
Elle priorise des contributions pour trois catégories de parties-prenantes :
- contribution au monde,
- contribution à ses membres,
- contribution à ses investisseurs.
Il est possible de préciser l’impact (le quoi), le moyen (le comment) et l’intention (le parce que).
La raison d’être d’un organisme apparaît à la fois par imagination (soit en mode vision et projet) et par révélation (par l’observation du quotidien). Elle est évolutive. Elle est du domaine d’autorité du rôle source. Ce rôle peut être affecté à un, plusieurs ou tous les membres. Cf rôle source.
L’intention est pour chacun :
- de permettre un consentement éclairé et actif à la raison d’être de la structure,
- de prendre conscience qu’une partie de son chemin personnel devra être nourri ailleurs.
Chaque membre ou collègue peut déclencher une réunion pour créer une proposition d’évolution de la raison d’être de son organisme ou de son cercle. Par défaut, la réunion est sous forme de décision par consentement consolidée par concordance.
Le livrable est une proposition pour le rôle ou le collectif en charge de cette actualisation :
- le cercle amont pour une évolution de la raison d’être de son cercle,
- le cercle amont pour une évolution de la raison d’être de son organisme.
Le cercle amont vérifiera que la nouvelle raison d’être du cercle spécifique répond toujours à son besoin.
L’évolution peut concerner le titre, la raison d’être proprement dite ou les redevabilités.
Une réponse doit être fournie par le rôle ou le collectif en charge de cette actualisation (cf ci-dessus). Elle peut prendre deux formes :
- « La raison d’être est modifiée ainsi … » (soit directement le résultat, soit un processus de modification),
- « La raison d’être n’est pas modifiée, cette proposition constitue un autre projet ».
plus de réflexions en cliquant ici.
Utiliser le soutien de tous pour préciser le choix du collectif vis-à-vis d’un sujet éthique quand un membre éprouve un conflit entre sa vision du monde (comprenant ses valeurs profondes) et ce qu’il vit. Le rendu sera une décision si les participants ont le pouvoir de décider, une proposition s’ils ne l’ont pas ou une simple réflexion nourrissant le système.
*Le processus peut être différent, mais un organisme en démarche gouvernance cellulaire doit afficher un processus écrit activable par tout membre quand il en a besoin. Attention : ce temps nécessite une durée conséquente (nous observons facilement 2h) *.
Attention : ce temps nécessite une durée conséquente (nous observons facilement 2h)
Tout sujet proposé par l’organisateur, dont ambition ; objectifs ; priorités stratégiques ; sujet métier ; lignes directrices (ou valeurs) etc.
Le membre qui ressent un besoin de positionnement éthique invite les personnes (ou leurs représentants) qui lui paraissent concernées et celles qui lui semblent compétentes pour le sujet. Il prépare soigneusement par écrit le thème qu’il a besoin de clarifier.
Tour d’inclusion : comment je me sens en arrivant ?
Beaucoup d’alternatives et de variantes existent ici : brainstorming, 6 chapeaux de De Bono, etc. Toutes à expérimenter.
Nous préférons les méthodes avec des alternances sous-groupes, solo et plénière ; nous avons observé qu’elles produisent des rendus solides.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
- Présentation du thème et de la question préparée par l’organisateur.
- Tous : ce qu’il faut se remémorer du thème ; nos et mes enjeux, peurs, espoirs, rêves, contraintes.
- Sous-groupe 15’ : où en sommes-nous sur ce thème ? En quoi est-ce important de le travailler ?
- Restitution rapide des sous-groupes en plénière.
- Solo : chacun prépare une proposition par écrit (éventuellement en sous-groupe par affinités selon la taille du groupe).
- Restitution : description des réponses écrites en sobriété de parole, regroupements possibles.
- Le groupe décide de la solution qu’il retient (décision spontanée, consentement ou choix d’en rester là).
- Solidification de la décision par concordance.
Chacun nomme en une fois comment il l’a vécu du point de vue efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Revisiter la dernière période (6 mois, un an…) pour en tirer des apprentissages et définir ensemble les priorités générales des prochains mois.
Les durées sont indicatives, elles totalisent ici un temps de 2h, ce qui est rapide.
Le processus peut être différent, mais un organisme en démarche gouvernance Cellulaire doit afficher un processus écrit avant la réunion.
Chacun nomme comment il arrive. Reconnecter le collectif à sa raison d’être.
Célébration personnelle (15’). Revisiter le passé en solo pour repérer ce que j’ai appris sur moi, sur notre collectif et sur notre projet :
- raconter les faits sur la période (le réalisé et le non-réalisé, les chiffres clefs).
- Dépeindre les sources de satisfaction (ce que j’ai apprécié, qui me motive, les forces du collectif et les opportunités).
- Retracer les inconforts (ce que je n’ai pas apprécié, les freins ou blocages, les faiblesses du collectif, les menaces).
- Exprimer des gratitudes, à des membres, à soi ou à des collectifs pour ce qui a été fait.
Célébration collective (30’). En sous-groupes, échanger et produire quelques post-its dans chaque groupe (20’) puis aller poser ces post-its sur 4 tableaux nommés respectivement « faits », « satisfactions », « inconforts » et « gratitudes ». Les personnes qui souhaitent ajouter des post its le font.
Déambulation silencieuse devant les tableaux. (10’)
Décisions des priorités générales pour la période à venir (60’) en plénière :
- Collecte d’idées (30'). Ce qu’il faut cesser, continuer ou créer. Trois chaises au centre, deux personnes échangent des idées. Les autres sont disposées en cercle autour et les écoutent. Quand une autre personne souhaite exprimer une idée, elle prend la chaise vide. Une des deux personnes présentes libère alors sa chaise et rejoint le cercle d’écoute. (processus « aquarium »).
- Proposition (10’) : un groupe (le rôle lead avec un ou deux soutiens) synthétise 3 à 6 objectifs prioritaires hiérarchisés ainsi qu’une ligne comportementale privilégiant une ou deux attitudes.
- Décision collective (20’) sur la base de la proposition portée par le rôle leadet consolidation en concordance.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Un temps pour prendre soin de la relation et renforcer la coopération. Concrètement, parler d’une relation sur une période donnée, en tirer les apprentissages et se mettre d’accord sur comment fonctionner ensemble.
Le fonctionnement visé utilisera les forces du collectif pour mieux composer avec les caractéristiques de chacun.
Le processus peut être différent, mais un organisme en démarche gouvernance Cellulaire doit afficher un processus écrit avant la réunion.
Chacun nomme comment il arrive.
Célébration personnelle (15-30’) : temps solo pour me souvenir de ce que j’ai vécu dans la dernière période et pour repérer ce que j’ai appris sur l’aspect relationnel vis-à-vis de moi, des autres et de nos relations de travail. Partage en collectif des éléments essentiels.
Célébration relationnelle (30’) En duo :
- écrire pour au moins deux collègues un feedback avec :
- une ou plusieurs choses que j’ai appréciées dans leur façon de coopérer
- une ou deux qui m’ont été difficiles ainsi que
- ce qui me rendrait la coopération plus facile.
- Exprimer le feedback à la personne. Celle-ci réceptionne est en mode écoute silencieuse.
- La personne qui a écouté remercie, exprime ce que cela lui a fait et, si elle le souhaite, comment elle pense tenir compte de ce qu’elle a entendu pour renforcer ou modifier sa façon de coopérer. Elle peut demander de l’aide pour cela en précisant la forme concrète que prendrait cette aide.
- Proposer d’autre façons d’aider, sans insistance.
- La conversation se termine par un accord oral ou écrit sur la relation dans le cadre du travail et sur un remerciement mutuel. (il est souvent malaisant et inhabituel d’aborder ces sujets, le remerciement vient reconnaître l’effort d’authenticité de chacun).
Variante : le processus peut être animé en collectif. Dans ce cas, une personne écoute les retours des autres membres de l’équipe, puis déroule le processus à partir de l’étape 3.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Disposer d’un temps de régulation entre deux personnes.
Ce processus simple peut être soutenu par un rôle facilitation.
Chacun nomme comment il arrive, ce qu’il espère de ce temps, ce qu’il n’a pas envie de vivre (ce qu’il peut craindre) et toute autre chose qu’il a envie de dire avant de commencer. Les autres écoutent en silence.
Le rôle facilitation rappelle la raison qui a déclenché ce temps de régulation et l’intention de restaurer une relation de travail sereine.
- Les deux personnes partent marcher sans accompagnement. Le rôle facilitation est à distance mais peut être appelé en cas de besoin. La première a 20 minutes de temps de parole sans interruption. Ce temps est à sa disposition. Si elle n’a plus rien à dire, les deux restent en silence.
- La seconde personne fait de même.
- Les deux personnes se réunissent avec le rôle facilitation. Elles peuvent exprimer ce qu’elles ressentent en ayant entendu l’autre et en ayant parlé.
- Elles peuvent exprimer ce dont chacune aurait besoin pour rendre leur collaboration plus facile et agréable. Le rôle facilitation distribue la parole. Il peut suivre le processus de triage, ou les étapes du temps de régulation.
Chacun nomme en une fois comment il l’a vécu du point de vue efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Résoudre une situation de blocage lorsqu’une action prévue n’est pas mise en œuvre et que cela crée une tension opérationnelle.
Le but est de débloquer un rôle qui a besoin qu’une action soit réalisée sans contraindre qui que ce soit.
Lorsque une action n’est pas réalisée comme prévu (hors délai ou hors règles par exemple) ou menace de l’être (échéance proche par exemple).
Le membre gouvernant qui ressent la tension.
Il l’exprime en réunion d’opération.
Il est encouragé par le rôle facilitation à ne pas abandonner sa tension tant qu’une solution nouvelle pour s’extraire de cette situation de blocage n’apparaît pas.
Il peut demander un tour de sollicitation d’avis aux membres du cercle.
Les alternatives peuvent être :
- soutien au rôle « défaillant »,
- affectation du rôle à une autre personne en complément ou en remplacement, avec un éventuel focus sur l’action concernée,
- focalisation de tout le cercle sur l’action,
- une meilleure solution.
Au-delà de cette posture d’exigence de solidarité, un organisme doit être capable de se protéger des membres qui n’arrivent pas à se recadrer pour respecter les processus et les règles communes. A minima, ceux-ci doivent finir par être écartés de la gouvernance. Pour les collectifs qui auraient du mal à assurer cette protection, il peut être utile de la confier à un rôle. Le rôle protection peut être mis en place pour cela.
Plus de réflexions ici.
Permettre à chaque cercle de créer les rituels qui lui seront utiles et de les faire évoluer.
De hebdomadaire à annuelle. Chaque rituel a sa périodicité. Celle-ci peut être définie ou non. Un rituel est parfois organisé pour une seule fois. Chaque cercle peut disposer de plusieurs rituels. Chaque rituel a un nom.
La durée est variable de quelques minutes à quelques jours. Des durées indicatives sont précisées ci-dessous pour servir de repère.
En fonction du besoin, le rôle facilitation prépare un déroulé en s’inspirant des séquences suivantes. Il propose leur ordre et leur durée approximative (les temps donnés ici sont des exemples). En cas de désaccord, la décision du rituel est prise par le cercle.
Inclusion (10’). Check list & Indicateur (5 à 10’). Information sur la santé des collectifs et sur les actions en cours (5 à 15’).
Inventaire des tensions (5’). Opération /triage / demandes (30 à 60’). Décisions collectives (GPC, reorg, esc, concord…) (20 à 90’). Palabre / position éthique (30 à 90’). Rétrospective et redécisions, orientations prioritaires (120 à 240) . Rétrospective relationnelle (120 à 240). Régulation (10 à 30’). Convivialité (10 à 30’). Clôture (10’).
Seules l’inclusion et la clôture sont systématiques. 1 à 3h
Chacun nomme comment il arrive, ce qu’il espère de ce temps, ce qu’il n’a pas envie de vivre, ce qu’il est important pour lui que les autres sachent de lui aujourd’hui, ou toute autre chose qu’il a envie de dire avant de commencer. Les autres écoutent. Ce temps peut être corporel.
La clôture est d’une part un temps de connexion où chacun exprime son vécu et entend celui des autres, d’autre part une information donnée au rôle facilitation. Cette information permet d’ajuster sa verticalité d’une fois sur l’autre.
En pratique, chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Offrir un espace de contractualisation.
L’objectif est d’aider chacun à réduire des tensions avec l’aide de son cercle en engageant les autres dans un plan d'actions.
Les engagements peuvent être pris en dehors de ce temps.
Périodicité : sur demande ou régulière. Nous conseillons de fixer une durée maximum à l’avance. Nous constatons un temps court de l’ordre de 30 à 60 minutes après apprentissage du processus. Le maximum de points possible est traité dans le temps investi, les autres sont reportés. Tous les sujets peuvent aussi être traités de cette manière en dehors du temps de réunion.
Le processus peut être différent, mais un organisme en démarche gouvernance Cellulaire doit afficher un processus écrit activable par tout membre quand il a besoin de réduire des tensions avec l’aide de son cercle.
Chacun nomme comment il arrive.
Le cercle revoit la check list et les indicateurs avant de commencer.
Un temps d’informations sobres sur les actions en cours est ouvert : il permet de communiquer les nouveautés qu’il est nécessaire de connaître pour démarrer.
Chacun peut ajouter une tension quand il le souhaite à la liste des tensions à traiter (avant ou pendant la réunion).
Chacun peut donner un ou deux mots pour réserver un créneau.
Chaque créneau est dévolu à une des tensions qu’il éprouve entre la façon dont les choses se passent et la façon dont il voudrait qu’elles se passent.
Chacun peut ajouter une tension quand il le souhaite à la liste des tensions à traiter (avant ou pendant ce temps).
Le rôle facilitation mène le processus jusqu’à la contractualisation d’une action en s’aidant des questions ci-dessous.
Quand un sujet consomme trop de temps, il invite à une clôture rapide ou un traitement ultérieur et passe au point suivant.
- Quelle est la tension ? De quoi as-tu besoin ? (demander une action ? Partager une information ? Solliciter un avis ? Une réunion ? Autre ?)
– Lequel de tes rôles est impacté ? Quelle redevabilité ? A quel rôle t’adresses-tu ? (la réponse peut être je m’adresse à un rôle, à une personne ou au cercle) Que demandes-tu concrètement ?
-
Si c’est adressé à un rôle : est-ce dans ton rôle ? Si oui : que vas-tu faire ? (un rôle doit prendre en compte la tension)
-
Si c’est adressé à une personne : quelle est ta réponse ? (une personne n’est pas obligée de prendre en compte la tension)
-
Lecture par le rôle mémoire de la réponse telle qu’il l’a saisie
-
Enfin, au rôle demandeur, après lecture par le rôle mémoire de l’action telle qu’elle a été notée :* avec cette réponse, as-tu ce dont tu as besoin ici ?
Des besoins ou demandes sont traités directement : le lancement d’une action concrète, une sollicitation d’avis ou donner une information.
D’autres déclenchent un nouveau temps de travail : prendre une décision collective, réfléchir à un sujet de fond, restaurer une relation qui a été malmenée, passer un moment de convivialité ou avancer en réunion métier à plusieurs sur un sujet.
En temps d’opération, un membre gouvernant peut solliciter un avis dont il ressent le besoin pour prendre une décision.
Le rôle facilitation demande au membre d’exposer sa tension, la question et ceux dont il souhaite un avis.
le rôle facilitation anime un court temps de questions/clarifications.
Ceux qui le souhaitent répondent ensuite en donnant leur avis avec le plus de clarté et de sobriété possible, en une prise de parole unique.
Les personnes qui aimeraient plus de temps peuvent proposer au demandeur un échange après la réunion.
En temps d’opération, un membre peut simplement donner une information et considérer sa tension levée dès que l’information a été transmise.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Ce processus est utile dans toute réunion nécessitant une prise de décision. Il peut être activé pour terminer une décision.
Il aide les participants à s’imposer de prendre une décision. Il inclut chacun et favorise la créativité.
Le processus peut être différent, mais un organisme en démarche gouvernance Cellulaire doit afficher un processus écrit de prise de décision collective.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
1 - Ecoute du réel. précise le contexte, ses perceptions, envies, essentiels. Pour éviter les redites : les gens lèvent la main pour signaler qu’ils perçoivent la même chose. Aucun débat. Temps d’imprégnation et de présence (phase optionnelle).
2 - Chacun rédige sa proposition en silence.
3 - Appel à proposition. Un membre gouvernant se signale et prend le rôle proposition. Le collectif devient co-constructeur.
4 - Rôle proposition, quelle est ta proposition V1 ?
5 - Tous, avez-vous des besoins de clarification ?
6 - Chacun en une fois : quelles sont vos réactions, utiles selon vous, ressentis, avis, pensées, meilleures idées, suggestions, influences ?
7 - Rôle proposition, quelle est ta proposition V2 (version 2) ? (la même que la V1, ou modifiée ou retrait).
8 - Chacun se questionne : puis-je composer avec cette proposition ? Y a-t-il une raison concrète, objective ou personnelle qui réduirait trop notre (ou ma) capacité d’agir dans cette proposition ? Ceux qui ne peuvent pas composer avec la proposition ont une objection. Ils l'exposent en expliquant le risque. Le rôle facilitation compte les objections puis les fait exprimer.
9 - Si quelqu’un le demande ou s’il l’estime pertinent, le rôle facilitation doit aider l’objecteur·ice à tester le coté impératif de son objection : l’objection n’est pas impérative si elle concerne une meilleure idée, un risque réversible ou un sujet qui existait avant la proposition (autre sujet) ni si l’objecteur n’est pas directement concerné par les conséquences envisagées.
Les objections non argumentées ne peuvent être retenues mais peuvent devenir d’autres tensions.
10 - Résolution : l’objecteur·ice propose une nouvelle version qui résoudrait son objection. Si le rôle proposition ne l’accepte pas, la parole devient libre. Toutes les idées sont bienvenues. Dès que l’objecteur annonce qu’une idée résout son objection, le rôle proposition choisit s’il l’intègre dans la proposition. Dès qu’il intègre l’idée, l’objection est levée. Un nouveau tour d'objection a lieu sur les modifications qui ont été décidées.
11 - Célébration et prise de notes quand toutes les objections sont levées.
(voir paragraphes suivants pour le test et la résolution des objections).
Pendant les phases de test des objections et de résolution d’une décision collective par consentement, le rôle facilitation suit ces étapes :
Le rôle facilitation aide l’objecteur·ice à évaluer si son objection est impérative. Une objection est impérative et retenue si l’objecteur·ice estime, sur la base d’arguments explicites et rationnels, qu’elle remplit les 4 conditions suivantes :
- la Proposition réduirait la capacité du cercle à exprimer sa Raison d’Être ou l’une de ses Redevabilités.
- La Proposition limiterait la capacité de l'Objecteur à exprimer la Raison d'Être ou l’une des Redevabilités d'un de ses rôles dans le cercle.
- Une nouvelle Tension serait créée par l'adoption de cette Proposition (la préoccupation n'existe pas avant, même sans la Proposition).
- Le risque détecté par l’objecteur·ice est inévitable. Si le risque est seulement possible, le cercle n'aurait pas la possibilité de s'adapter avant qu'un tort significatif n'en résulte.
Si l’objection n’est pas retenue, le rôle facilitation peut suggérer à l’objecteur·ice ce qu’il pourra en faire : une proposition à un autre moment, une demande à un rôle, etc.
- Le rôle facilitation aide les participants à tenir une posture de coopération et à se méfier de la crispation dans une opinion. Par exemple, il demande à l’objecteur de chercher une formulation qui lèverait son objection et au rôle proposition d’envisager de modifier la proposition sans perdre son sens initial ni renier ses valeurs.
- Si le rôle facilitation n’a pas l’intime conviction qu’une solution est cherchée par l’objecteur et va être trouvée pour répondre à son objection tout en répondant à la tension de départ, il doit retirer l’objection.
- De même, s’il estime que la posture du rôle proposition pour intégrer l’objection n’est pas constructive : le rôle facilitation doit retirer la proposition et revenir à l’appel à proposition.
- Il annonce que son rôle va exiger de lui qu’il suspende l’objection. L’objecteur reviendra avec une proposition quand il aura expérimenté la proposition et qu’il aura précisé son besoin pour réduire sa tension.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Création, suppression, évolution, clarification des rôles et des politiques.
Périodicité : sur demande ou régulière. Si une liste de sujets en attente existe, une réunion spécifique peut être demandée.
Chacun nomme comment il arrive.
Chacun peut donner un mot dévolu à une tension pour réserver un créneau. Le rôle facilitation choisit le point à traiter.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
1- Proposeur, quelle est la proposition V1 et la tension qu’elle réduit ?
2- Le rôle facilitation enchaîne sur le process Gestion Par Consentement à partir de la « proposition V1 ».
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Affecter un rôle élu : soit un rôle de la constitution, soit les rôles que le rôle lead choisit d’affecter en mode élection sans candidat.
Périodicité : sur demande ou à échéance des rôles élus. Durée max fixée à l’avance. Nous conseillons un temps court de l’ordre de 15 minutes pour une élection.
Chacun nomme comment il arrive.
Le rôle facilitation rappelle le/les rôles à élire et la durée de mandat.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
- Rôle mémoire, peux-tu afficher le rôle, sa raison d’être et ses redevabilités ?
- Tous : quelles sont les caractéristiques nécessaires pour tenir ce rôle ? (Concept « nuage de mots » : pas de recherche d’accord, chacun décidera de ses critères de sélection informellement).
- Chacun remplit son bulletin de vote (vote pour soi bienvenu, un seul nom par bulletin, noter « untel vote pour ... »).
- Je récupère et affiche les bulletins un par un, merci d’expliquer votre choix à tous.
- Après avoir écouté les arguments des autres, certains souhaitent-ils reporter leur voix ?
- Option consensuelle : le rôle facilitation propose l’un des candidats avec le plus de voix. Option créative : le rôle facilitation demande une proposition parmi les candidats à qui il reste au moins une voix.
- Le process redevient celui de gestion par consentement à partir des objections : chacun se questionne : puis-je composer avec cette proposition ou ne puis-je pas ? Ceux qui ne peuvent pas ont une objection.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Un rôle n'est formalisé par écrit que si cela répond au besoin d’un des membres.
Un rôle comprend un titre et au moins un élément parmi :
- une raison d’être : ce qui manquerait au cercle s’il n’était pas là,
- des redevabilités ou attendus : ce que les autres peuvent lui demander et qu’il doit fournir,
- éventuellement un domaine : une chasse gardée.
Un cercle est un rôle : quand plusieurs personnes énergisent le même rôle, elles peuvent s’organiser en cercle si elles le souhaitent.
Elles peuvent créer des cercles spécifiques pour répondre à leurs besoins spécifiques.
Un rôle ou un cercle est créé par une équipe pour répondre à un de ses besoins.
Le rôle n’a pas à faire les choses lui-même, il a à s’assurer qu’elles se font, en particulier quand il est sollicité.
Chacun est leader de son rôle : chacun décide au mieux en fonction de la situation.
Plusieurs personnes peuvent être affectées à un même rôle (un focus peut être précisé pour des périmètres différents).
Lorsque plusieurs personnes sont affectées à un même rôle, il est possible qu’une seule ne participe à la gouvernance du cercle. Elle est alors « référent » des autres.
Le cercle le plus en amont de l’organisme est le cercle ancrage. Il est en particulier en charge de la raison d’être et des redevabilités de tout l’organisme, de choisir le mode de gouvernance et la constitution interne.
Une équipe correspondant au calage de la démarche gouvernance cellulaire comportent au minimum les quatre rôles structurels décrits dans cette constitution repère.
Le rôle lead est le gardien du sens de l’ensemble du cercle.
Affectation des rôles du cercle.
- Veiller au cap : alerter quand le cercle ne réalise pas sa raison d’être dans le réel ou ne délivre pas ce dont elle est redevable.
- Actualiser les priorités stratégiques du cercle et sur demande, résoudre les conflits de priorités entre les rôles.
- Répartir les ressources disponibles du cercle sur les différents projets et/ou rôles.
- Affecter des personnes aux rôles du cercle.
- Construire une organisation de départ pour que le cercle réalise sa raison d’être (rôles et cercles spécifiques) : le rôle lead procède à sa manière en phase de lancement puis utilise les temps de réorganisation.
Il est possible d’enlever des redevabilités à ce rôle, il est interdit d’en ajouter.
Pour rappel, en ajoutant certaines redevabilités du rôle leader pyramidal à ce rôle, on construit le rôle pilotage de l’équipe.
Le rôle lead est en charge de tous les rôles qui ne sont pas affectés.
Quand une redevabilité du cercle n'a pas été déléguée à un rôle, elle est une autorité collective du cercle et passe par des décisions collectives.
- Chacune de ces redevabilités pourra être déléguée au sein du cercle lors des temps de réorganisation : soit attribuée à un autre rôle, soit transférée au cercle par politique (le cercle les remplit alors via ses processus).
- Exemple de variation : un organisme expérimenté peut créer une politique permettant aux cercles constitués de déclencher une élection sans candidat pour désigner leur rôle lead, en invitant un représentant du cercle amont à participer à l’élection.
Les temps de réunion sont animés en visant efficacité (permettre au collectif d’obtenir des résultats qui répondent aux problématiques amenées par les membres du cercle) et humanité (favoriser une atmosphère agréable où les gens se sentent en territoire connu et en capacité d’agir).
- Les différents temps de réunion (hors réunions métiers) se déroulent conformément aux processus prévus par le cercle ou par l’organisme, avec souplesse.
- L'aisance des participants dans les processus progresse.
- Tout membre qui déborderait trop largement des processus établis est recadré, si possible avec douceur ou pédagogie.
- Sur demande de n’importe quel membre présent, revenir au processus de réunion lorsque les intervenants ont débordé.
- Proposer un moment de pause silencieuse pour ramener de la présence quand cela lui paraît pertinent puis reprendre en expliquant : « Nous en étions à cette étape du processus, nous pouvons reprendre »
- Faire de son mieux pour traiter tous les points amenés à l’ordre du jour dans le temps imparti, sinon, négocier avec les membres présents le report de points à d’autres réunions ou la prolongation de la réunion.
- Faire appel au rôle mémoire pour afficher des écrits : rôles, politiques, constitution, etc
- Co-créer et faire évoluer les formats des réunions ou les processus avec le cercle.
Enregistrer les décisions dans les comptes rendus et fichiers du cercle.
Tous les documents officiels du cercle définis par la constitution.
- Organiser les réunions du cercle et informer tous les invités des dates et lieux (hors réunions métiers).
- Enregistrer et transmettre les résultats des réunions du cercle (hors réunions métiers), et maintenir une vue de la gouvernance en cours, des points de check-list et des indicateurs indicateurs.
- Interpréter la gouvernance et la constitution sur demande.
- Aider les membres et collègues en affichant les enregistrements utiles.
- Soutenir le rôle facilitation en l’aidant s’il le demande, en particulier en l’aidant à repérer où en est le processus.
Les tensions pertinentes à processer dans le cercle amont y sont apportées et traitées.
- Chercher à comprendre les tensions des membres du cercle et discerner celles qu’il est pertinent de processer dans le cercle amont.
- Éliminer au sein du cercle amont les contraintes qui limitent le cercle.
- Donner de la visibilité au cercle amont sur la santé du cercle (niveau de sérénité) et sur la performance du cercle (niveau de déliverabilité).
Le rôle représentation n’est pas nécessaire si une politique du cercle amont a défini un autre mode de représentation.
L'organisme doit posséder un processus de fin de coopération visant une décision co-construite tout en assumant, quand ce n’est pas possible, d’imposer cette décision à la personne concernée.
Par défaut, cette décision est prise en concordance.
Eviter les situations de blocages délétères tout en prenant soin autant que possible des humains.
Créer sa constitution permet à un organisme de se mettre d’accord sur le fonctionnement interne et de passer de « selon moi, il faut fonctionner comme ceci » à « selon ce sur quoi nous nous étions mis d’accord, on fonctionne ainsi. Soit on le fait, soit on le change », ce qui apporte un gain de productivité et de sérénité.
L’instance en charge de choisir la constitution de l’organisme est le cercle ancrage.
La création d’une constitution interne peut balayer les questionnements suivants :
- Qu'est-ce qu'une constitution ? (cf glossaire pour inspiration).
- Comment puis-je modifier la constitution ? (par exemple, chaque membre peut faire une proposition au cercle ancrage).
- A quoi nous sert la raison d’être ? (cf glossaire et raison d’être pour inspiration).
- Comment prenons-nous soin de l’humain et des relations ? (cf rôle prendre soin pour inspiration).
- En tant que membre, quels sont mes droits et devoirs ? (cf responsabilité de tension et de membre, rôles et cercles et contrat de liberté d’agir pour inspiration).
- Comment l’organisme se structure-t-il ? (cf rôles et cercles pour inspirations).
- Que sont les rôles structurels et qu’attendons-nous d’eux ? (cf rôles structurels).
- Comment affecter ou désaffecter un rôle ? (cf élection sans candidats et rôle lead pour inspiration).
- Qui décide de quoi ? Comment ? (cf rôle et cercles, décisions collectives et niveaux d’autonomie pour inspiration).
- Comment coopérons-nous ? (cf diapo constitution repère pour la gestion par tension et responsabilité de tension pour inspiration).
- Quels sont les documents et outils de référence qui permettent le bon fonctionnement de l’organisme (par exemple statuts, raison d’être, constitution interne, enregistrement des CR et plans d’action, outils numériques).
- Principes de primauté de nos documents (dans l’ordre la loi, les statuts, la constitution interne, les enregistrements…).
- Nos processus clé (lister les processus retenus par l’organisme, par exemple création de rituel, temps d’opération, décision collective, temps de réorganisation, élection sans candidat, marcher parler, concordance…).
La constitution peut s’inspirer des diapos de ce document, et même simplement agglomérer les pages retenues.
Un document d’adoption de chaque version est signé, à minima par les membres du cercle ancrage. Il précise la date d’effectivité ainsi que le nom des signataires et la date. (par exemple, le contrat de liberté d’agir remplit cette fonction).
Des éléments pour enrichir votre constitution.
(il vous est également possible de modifier ou supprimer les éléments de la constitution repère).
Les éléments sont des outils autonomes compatibles.
Cela signifie que vous pouvez activer un élément ou plusieurs, en fonction de ce qui est utile pour vous.
Ils sont interdépendants : activer un élément aura un impact sur l’usage des autres éléments.
Ils se veulent à la fois inspirants et guidants.
Comme tout le reste de notre travail, ils sont hautement imparfaits, en cours d’évolution, discutables et ajustables (par politiques formalisées). Ils sont les thèmes et idées qui nous ont paru les plus pertinents à inscrire ici.
Ils peuvent être activées pour un cercle, pour un cercle amont et ses cercles spécifiques ou pour tout l’organisme.
Activer ou désactiver un élément dans un cercle est une politique. Par conséquent, cela se formalise en temps de réorganisation. Une personne peut utiliser un élément en autonomie pour s’inspirer elle-même dans son rôle.
Un élément devient constitutionnel.
Comme tout document de la démarche gouvernance cellulaire, celui-ci peut être modifié.
Pour réaliser notre raison d’être dans une philosophie de gouvernance partagée, des rôles et des cercles ont été créés.
Chaque rôle, chaque cercle a une raison d’être et des redevabilités ou attendus qui peuvent lui être demandés par les autres rôles.
Chaque rôle, chaque cercle est responsable et auto-déterminé dans sa façon de réaliser sa raison d’être. Il assume les conséquences de ses choix, c’est-à-dire perçoit les tensions déclenchées en lui ou chez les autres et en tient compte pour ajuster son action selon ce qui lui paraît le plus pertinent.
Nous nous engageons à respecter les principes de souveraineté (non-ingérence) et de responsabilité :
- Nous agissons dans le respect de notre constitution, version XX du XX entrée en vigueur aujourd’hui, de nos processus et de nos politiques.
- Nous agissons dans le cadre des rôles qui nous sont affectés pour apporter le plus à l’organisme et à la réalisation de sa raison d’être.
- Nous agissons au mieux quand l’organisation n’est pas définie.
Nous pouvons agir dans un rôle qui ne nous est pas affecté si nous pensons apporter quelque chose d’utile, sans toutefois intervenir sur un « domaine ». - Nous respecterons l’auto-détermination (liberté d’agir) des rôles et cercles créés.
- Nous respectons les décisions des rôles et cercles. Nous exprimons nos tensions liées à des décisions le cas échéant.
Nous respecterons toutefois prioritairement la loi et les règles de notre organisme qui ne sont pas sous notre responsabilité.
le __________________, à ______
Noms, Signatures
- Cet engagement peut aussi être proposé à la signature de tous les membres participant à un cercle, être intégré au règlement intérieur ou être signée par certains membres de l’organisme.
- Cette charte pourra être amendée ou abrogée par ses signataires.
On a parfois simplement besoin de parler d’un sujet, d’échanger, de réfléchir à plusieurs. Ce temps est important dans la constitution d’un collectif, de sa culture, de ses représentations.
Il peut être question d’un sujet métier ou autre.
Les réunions structurées de la démarche gouvernance cellulaire, si elles permettent d’éviter les réunions interminables où l’on ne décide pas vraiment, ont l’inconvénient d’écarter ces moments de conversation.
Notre expérience nous montre que ces temps sont précieux et doivent pouvoir être déclenchés.
Un temps de palabre est déclenché par ceux qui en ont besoin en invitant les personnes qu’ils souhaitent. La durée est totalement libre et variable, de quelques minutes à plusieurs jours.
Un temps de palabre ne vise aucun objectif, c’est juste un temps de parole à plusieurs. Les participants pourront décider s’il est pertinent ou non de restituer leur parole à d’autres membres ou collègues de l'organisme.
L’acquisition de connaissance et de sens dans un organisme passe par :
- le vécu implicite individuel,
- le vécu implicite collectif,
- l’expression individuelle,
- l’expression collective.
Les temps de palabre sont des espaces d’expression collective.
Figure 4.3 : Roue du changement de regard
Proposer un cheminement clés en main pour rétablir une relation quand les tensions interpersonnelles la rendent difficile, momentanément ou durablement.
Rétablir la relation est parfois nécessaire avant de pouvoir décider des actions nécessaires avec pertinence et acceptation.
Si je considère que j’ai raison, que l’autre se trompe et agit toujours mal, cela crée un mur entre lui et moi. Nous n’allons pas pouvoir nous entendre, l’un de nous deux va devoir imposer sa solution depuis son autorité.
A noter que si je considère que c’est moi qui suis un problème et agis toujours mal, l’effet est le même, il y a un mur entre nous.
Si je considère que nous avons tous les deux fait des choses qui ont déclenché des conséquences, et que nos deux points de vue sont légitimes, cela crée un pont entre nous.
Pour utiliser ce nouveau regard, il est proposé de balayer les 4 quadrants créés par le nouveau regard, sans en passer un sous silence, en deux temps :
La diagonale de l’écoute pour entrer dans le point de vue de l’autre. Il est l’expert de son point de vue.
- Reconnaitre l’autre : ce qu’il dit de lui, de son vécu, de ses actions.
- Accueillir les jugements : ce qu’il dit de moi, de mes actions, ses reproches ou gratitudes.
- S’affirmer : ce que je dis de moi, de mon vécu, de mes actions.
- Interpeller l’autre : ce que je dis de lui, de ses actions, mes reproches ou gratitudes.
Il sera plus facile de coopérer en décidant de la suite une fois que la relation sera suffisamment rétablie.
La roue du changement de regard a étéinventée par Isabelle Eliat.
Aider des membres ou collègues en tension relationnelle à restaurer les conditions d’une relation plus saine et confiante.
Périodicité : sur demande. Participants : les membres ou collègues en tension relationnelle, volontaires et, s’ils le souhaitent, un rôle facilitation.
Le processus peut être différent, mais un organisme en démarche gouvernance cellulaire doit afficher un processus écrit activable par tout membre quand il en a besoin. Le processus pertinent est celui choisi par les participants. L’élément « marcher-parler » propose une alternative puissante et simple.
Chacun nomme comment il arrive, ce qu’il espère de ce temps, ce qu’il n’a pas envie de vivre (ce qu’il peut craindre) et toute autre chose qu’il a envie de dire avant de commencer. Les autres écoutent en silence.
Le rôle facilitation rappelle la raison qui a déclenché ce temps de régulation.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
- Rappeler la raison d’être de ce temps ainsi que le fait que chacun doit être volontaire tout au long du processus pour participer et peut, par conséquent, interrompre la rencontre à tout moment.
- Qui est demandeur de ce temps (il devient l’émetteur, l’autre ou les autres deviennent les receveurs) ?
- Peux-tu nous dire ce qu’il s’est passé (les événements) ? Ce que tu ressens (les émotions) ? Comment cela se passerait dans ton idéal (le besoin) ? Ce que tu demandes concrètement à qui (la demande) ? Merci de t’adresser à moi. Les autres écoutent en silence (mode CNV).
- Au receveur : peux-tu reformuler ce que tu as entendu ?
- À l’émetteur : est-ce bien cela ? Plusieurs boucles peuvent être nécessaires.
- Au receveur : après avoir entendu cela, quelle réponse apportes-tu à la demande qui a été formulée ? Eventuellement, qu’est-ce qui serait aidant pour cela ?
- Le rôle facilitation fait reformuler ce qui vient d’être dit, en plusieurs boucles si nécessaire (à ce stade peut se conclure un contrat entre les deux personnes ou un constat d’incompatibilité).
- Le rôle facilitation demande si un participant souhaite recommencer un cycle (dans ce cas, repartir du point 3).
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Plus de réflexions ici (avec toutes nos excuses aux chacals).
Sur sa demande, aider un membre ou collègue à se distancier d’une difficulté relationnelle répétitive et à trouver une idée d’action révolutionnaire.
Technique : faire des expériences nouvelles pour s’extraire de situations répétitives.
Principe stratégique : le demandeur assume qu’il attend de ce temps de conversation des améliorations concrètes.
Philosophie : mon environnement me construit en même temps que je le façonne (co-construction).
Le rôle facilitation discute avec la personne demandeuse en suivant le canevas ci-dessous.
- Quel est le problème précisément (exemples factuels, ressentis et émotions).
- A quoi sens-tu que tu as envie de trouver une solution ?
- Comment ce serait concrètement si c’était mieux ?
- Listons les tentatives de solutions que tu as faites.
- Nous faisons aujourd’hui l’hypothèse qu’elles ont maintenu le problème par répétition. Repérons ensemble ce qui les sous-tend : l’implicite qu’elles comportent, le message qu’elles envoient.
- Ma recommandation est d’arrêter ces tentatives vu qu’elles ne marchent pas : arrêter de faire plus de la même chose.
- Qu’est-ce que ce serait d’aller à l’inverse ? A l’opposé de ce que tu as tenté depuis longtemps et qui, à l’évidence, échoue ?
Banni les pensées vaines à propos des « coupables, méchants, incompétents » sauf si elles apportent des solutions nouvelles !
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
-
Traverser humainement une fusion acquisition ou la fusion de deux équipes.
-
Fonctionne aussi pour aider des membres et collègues d’un même organisme qui se « comprennent » difficilement.
Lors d’une fusion de deux équipes ou de deux organismes, il y a une « absorption administrative ». Un organisme est absorbé par l’autre.
Cette logique administrative n’est pas la logique humaine : humainement, il y a inclusion de chacun, ce qui modifie l’identité des deux parties pour en créer une nouvelle.
L’objectif va être de faire apparaître une mosaïque de vécus complémentaires, en aucun cas de chercher la vérité.
Chacun nomme comment il arrive, ce qu’il espère de ce temps, ce qu’il n’a pas envie de vivre (ce qu’il peut craindre) et toute autre chose qu’il a envie de dire avant de commencer.
Les autres écoutent en silence.
Nous préférons les méthodes avec des alternances sous-groupes, solo et plénière ; nous avons observé qu’elles produisent des rendus solides.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
- Chaque entité prépare une présentation de son historique et de comment elle vit l’actualité.
- Présentations en plénière.
- Temps de réaction après chaque présentation pour les autres entités (reformulation, ressentis, surprises, etc.).
- Temps de décision collectif des prochaines actions utiles (par défaut en mode consentement).
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Permettre à une personne qui n’est pas d’accord avec une décision qui a été prise d’argumenter son point de vue et d’échanger avec ceux qui ont pris la décision. L’intention est d’entendre le point de vue de l’autre pour prendre soin de la relation au-delà du recours, quelle qu’en soit l’issue.
Les personnes qui ont autorité pour prendre et changer la décision sont identifiées : ce sont un rôle ou un cercle. S’il y a un flou, le rôle mémoire peut être sollicité pour interpréter les écrits.
Participants :
- le rôle qui a pris une décision,
- le rôle mémoire qui a pour redevabilité d’interpréter la constitution sur demande,
- un rôle représentation qui a pour redevabilité de remonter les tensions qui le nécessitent dans le cercle amont,
- un rôle facilitation,
- la personne qui demande ce temps.
La personne qui en a besoin sollicite ce temps auprès de celui ou celle qui a pris la décision. Cette dernière organise le temps de droit de recours.
Chaque participant est attentif aux arguments apportés.
La personne demandeuse explique son point de vue à sa manière, par exemple en utilisant le processus de CNV.
Le rôle facilitation s’assure que la parole circule d’une manière acceptée par tous (par exemple parole au centre, « je prends la parole et je la rends », tour de parole, etc).
Le rôle mémoire interprète la constitution sur demande. Il peut proposer d’intervenir quand cela lui paraît judicieux mais attend qu’un participant le lui confirme pour le faire.
Le rôle représentation estime s’il identifie une tension qu’il sera nécessaire de travailler dans le cercle amont.
Le rôle qui a l’autorité de prendre la décision n’a pas à décider en direct. Il peut donner un délai pour informer la personne demandeuse du maintien ou de la modification de sa décision.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Solidifier une décision par concordance révèle des freins non conscients. La concordance vise une adhésion pleine et entière de tous les participants en révélant des blocages potentiels.
Elle peut être longue, par conséquent, elle est réservée aux décisions à fort enjeu.
Quand une décision a été prise selon le processus de le cercle, un membre gouvernant peut demander une solidification par concordance. Le temps maximum de concordance est alors précisé.
Le rôle facilitation demande aux participants de fermer les yeux, de se centrer sur leur corps, leurs sensations, leur respiration. Il leur demande de se remémorer les étapes qui ont conduit à la décision, la lit et leur demande s’ils sont 100% d’accord avec ce résultat malgré leurs préférences compte-tenu de là où en est le collectif, de sa raison d’être et de ce qu’il a à faire.
Quand il leur dira d’ouvrir les yeux, ils diront « oui » s’ils sont 100% d’accord, autre chose sinon. La règle est que tout autre mot que « oui » signifie « non », même « ok », « dac », « ça me va », même un temps de silence long avant le « oui ».
Le rôle facilitation procède à un tour de salle demandant « Es-tu 100% d’accord avec ce résultat ? » et écoute les réponses. Il revient ensuite vers les membres qui n’ont pas prononcé exactement « oui » et leur demande « que te faudrait-il pour être 100% en accord ? ».
Ce temps de recherche favorise des améliorations créatives utiles. Si le collectif n’arrive pas à une décision dans les temps impartis, la décision qui avait été prise reste effective.
La personne pourra revenir avec une proposition quand elle aura expérimenté la décision et aura précisé son besoin pour réduire sa tension.
Simplifier le processus, fonctionner à distance.
- Tout membre gouvernant d’un cercle peut faire une proposition à tout moment, par exemple par mail, à l’ensemble des membres du cercle.
- Il répond aux questions de clarification.
- Il prend connaissance des réactions.
- Si un membre demande à ce que le point passe en temps de réorganisation formel, le processus est stoppé.
- Il suffit qu’un membre signale qu’il n’a pas d’objection et qu’aucun membre ne demande le passage en temps de réorganisation formel pour que la proposition soit validée automatiquement 10 jours après la proposition.
- Le rôle mémoire enregistre la proposition.
- En dehors des temps de réunion, expliquer comment fonctionne l’équipe et les possibilités d’agir qu’a le rôle
- Cultiver une posture « basse », non contrôlante, respectant les capacités d'initiative et le pouvoir d'agir de chacun.
- Entretenir notre confiance : considérer nos collègues capables de trouver leurs propres solutions.
- Renvoyer du feedback de son vécu positif et négatif pour que chacun repère l’impact de ses actions et rétablisse de lui-même les aspects qu’il souhaite favoriser ou corriger.
- Soutenir voire encourager un collègue quand il s’avère qu’il aimerait mieux prendre sa place, ou plus s’affirmer.
- Se retenir d’apporter une autre idée face à une idée qui nous paraît moins intéressante, mais se discipliner à laisser expérimenter.
- Aider les gens à se demander s’ils libèrent suffisamment leur potentiel créateur pour en être satisfaits.
- Prioriser l’humain : avant de prendre une décision, si j’imagine qu’elle peut heurter une personne, lui en parler et rechercher avec elle des solutions alternatives, tout en restant souverain dans mon rôle.
- Porter attention à ce que chaque personne puisse construire une image de soi qui lui plaise.
- Veiller à la santé apparente de nos collègues proches, proposer un café quand le comportement de l’un change pour s’intéresser à ce qu’il vit, proposer un temps de régulation quand deux collègues semblent en froid, alerter un collègue quand on imagine qu’il se met en danger, etc.
- Tenir compte de la situation personnelle d’un collègue quand elle est difficile et qu’on en a connaissance.
- Réciprocité : accepter parfois de recevoir les mêmes soins de la part de nos collègues.
- Écoute de soi : être attentif à ce que cela nous fait vivre et fixer ses limites.
- Plénitude : être attentifs à ce qui se présente, aux signaux faibles, connexion à ses 5 sens, à ses pensées et à ses émotions, écoute active. Créer les conditions pour que cela soit possible pour toutes et tous.
- Proposer des moments de convivialité (repas, café, etc).
- Exprimer de la gratitude en précisant ce qui a été fait et l’impact sur nous.
Comme tous les rôles, ce rôle peut être affecté à un ou plusieurs membres du cercle ou à tous les membres. L’affectation peut être retirée et il est possible de démissionner du rôle.
Tenir le cap de son intuition de ce que pourrait devenir l'organisme ou le projet dont il a la charge dans l'organisme.
- Révéler la raison d’être en fonction de ce qu’il perçoit.
- Actualiser cette raison d’être selon son intuition en tenant compte des remontées des membres de l'organisme.
- Faire son possible pour que cette intuition devienne réalité.
Un domaine peut être précisé. Le rôle source est tenu par la personne qui le détient jusqu’à ce qu’elle décide de transférer ce pouvoir à d’autres ou à un cercle.
Le rôle source de l'organisme fait partie du cercle ancrage. Le cercle d’ancrage est celui le plus en amont de l'organisme.
Le rôle source peut être affecté à un, plusieurs ou tous les membres du cercle ancrage.
Dans le cadre d’un projet en autonomie, l'organisme d’origine peut créer un rôle source et l’affecter à un membre. Ce membre va alors créer le cercle ancrage du projet.
Ce rôle permet aux « leaders pyramidaux » (voir curseur managérial) de passer officiellement en mode donneur d’ordre en cas d’urgence. Il assume la prise de pouvoir ponctuelle sur un rôle, ce qui évite de discréditer toute la démarche.
En cas d’urgence, le leader pyramidal reprend une délégation qui avait été confiée à un rôle. Il doit nommer qu’il passe en rôle « urgentiste ». Il active ce rôle le plus rarement possible. Il met en place des actions de fond pour que ce rôle devienne obsolète. Il renseigne l’indicateur d’équipe « nombre d’utilisation sur les douze derniers mois ».
Ce rôle aide toute personne qui le demande à à cultiver la meilleure version de soi-même au service du collectif. Chacun peut l’attribuer à la personne de son choix (si elle accepte).
En particulier, tout rôle urgentiste a intérêt à l’affecter à au moins une personne.
- Me signaler quand face à une tension exprimée, au lieu de chercher quelle est la demande concrète, je dis tout ce qui a déjà été fait (ce n’est pas le sujet).
- Me signaler quand face à une tension exprimée, au lieu de chercher quelle est la demande concrète, je dis que mon interlocuteur participe au problème (ce n’est pas le sujet).
- Me signaler quand, au lieu d’exprimer une tension et une demande, je critique, me plains ou cherche à contraindre quelqu’un à fonctionner à ma manière.
- Me signaler quand je critique, me plains ou cherche à contraindre quelqu’un à fonctionner à ma manière au lieu d’exprimer une tension et une demande.
- M’aider à prendre du recul et à redécider ma façon d’agir, par exemple avec l’élément Pilotage de soi quand j’en ai besoin.
Sécuriser et prendre soin du collectif en cherchant des solutions aux situations qui le déstabilisent, en accompagnant les personnes impliquées et/ou affectées par la situation. La déstabilisation peut concerner un membre, une équipe ou le projet.
Etudier toute situation de déstabilisation sur laquelle il a été sollicité ou qu’il a observée pour en cerner le périmètre et les enjeux. Valider sa capacité et sa pertinence à intervenir.
Rencontrer la ou les personnes concernées. Leur exposer la déstabilisation observée pour vérifier qu’elles en ont connaissance. Ecouter leur point de vue, les aider à conscientiser leur besoin, chercher avec elles une issue satisfaisante.
Actionner les processus adaptés à la levée des tensions liées à la situation, les faciliter ou proposer une aide extérieure. Ce peut être de manière progressive :
- Exprimer des demandes en mode temps d’opération. La demande peut porter sur un temps de régulation relationnelle, un temps de pilotage de soi, un temps de positionnement éthique du collectif, un droit de recours, une action concrète, etc.
- Si la déstabilisation persiste et le nécessite, demander une élection sans candidat (pour les rôles élus) ou une réaffectation de rôle (pour les autres rôle). Il est possible que la personne soit maintenue dans ce rôle lors de cette étape.
- Enclencher un processus de séparation quand les écarts le nécessitent pour protéger les personnes, le projet ou le collectif.
Demander au rôle facilitation de revenir au processus quand le collectif en est sorti.
Comme tous les rôles, ce rôle peut être affecté à un ou plusieurs membres du cercle ou à tous les membres. L’affectation peut être retirée et il est possible de démissionner du rôle.
Répondre au besoin de certains organismes ou de certains membres de disposer d’un processus d’entretien annuel.
Nous retranscrivons ici la méthode qui nous a paru la plus pertinente en tant que « boite à idées ».
- Un membre choisit un collègue et lui propose le rôle de réaliser son entretien annuel.
- La personne questionne à minima trois personnes qui travaillent directement avec le demandeur. Elle leur précise qu’un retour sera fait au demandeur.
La personne restitue au demandeur ce qui lui a été dit lors d’un rendez-vous planifié, dans un espace fermé, téléphones éteints. Le demandeur remercie la personne pour avoir préparé et communiqué ce retour.
Le support de questionnement peut être :
- celui de la structure,
- une grille fournie par le demandeur,
- simplement : - la question « comment vis-tu « l’efficacité » et « l’humanisme » à l’occasion des séquences de travail avec le demandeur ? » - dans ton idéal, qu’est-ce qui changerait l’an prochain ?
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Un formalisme minimum sera créé (cercle, rôles, politiques, processus, etc.) pour :
- pouvoir travailler ensemble,
- ne pas entraver l’action.
Un rôle simplification pourra être activé pour veiller à supprimer ou remplacer (en temps de réorganisation) :
- tous les rôles dont il n’est pas nécessaire de disposer formellement par écrit,
- toutes les politiques suffisamment intégrées pour pouvoir quitter l’écrit,
- toutes les règles ou politiques qui nient l’intelligence de chacun.
Ce rôle pourra être affecté à certains membres du cercle ou à tous.
Contrer la tendance humaine à générer de la complication pérenne.
Permettre aux membres de connaître leur organisation avec un investissement minimum
Focaliser l’attention sur les seuls sujets qui le nécessitent.
pour concevoir votre gouvernance
Ecouter les personnes qui sont en tension interne, notamment par rapport à des décisions qui ont été prises.
Aider la personne à restaurer sa puissance d’agir et à décider ce qu’elle veut engager pour réduire sa tension.
Accueillir, apporter de l’empathie, de la chaleur humaine.
Ce process peut être utilisé :
- par une personne impactée (seule, ou en se faisant accompagner),
- lors de discussions entre collègues avec l’accord de la personne.
Le rôle facilitation passe par différentes étapes.
- Réalité : rappelle ce qu'il s’est passé, les faits.
- Vécu : qu’as-tu éprouvé pendant la prise de décision ?
- Aspiration : comment aurais-tu aimé que cela se passe ?
- Attente : qu’aurais-tu aimé que les autres fassent ?
Les prochaines fois...
-
Décision /soi : parmi ce que tu attendais des autres, que peux tu/veux tu faire directement toi-même ?
-
Décision /autres : que vas-tu demander ? A qui ? Dans quel rôle ?
-
Décision : maintenant que tu as clarifié cela, que choisis tu de faire par rapport à cette décision qui a déjà été prise et avec laquelle tu n’étais pas serein ?
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Co-construire une raison d’être quand elle ne s’actualise pas suffisamment par itérations spontanées.
Le processus peut être différent, celui-ci présente l’intérêt de dépasser les capacité du mental.
Les invités sont les personnes (ou leurs représentants) concernées et celles compétentes pour le sujet.
Tour d’inclusion : comment je me sens en arrivant ?
Passer par le dessin (feutres de couleurs, sous groupes de 5-6) :
- Dessiner d’où vient votre organisme, son histoire (sous groupes « historiques » s’il y a lieu). Repérer ce que vous avez laissé derrière vous aux étapes clefs.
- Restitution.
- Dessiner l'organisme actuel (éventuellement modifier les groupes). Repérer les tensions.
- Dessiner le futur organisme (mélanger les membres ou collègues des différents groupes historiques). Repérer les différences par rapport à aujourd’hui. Qu’allez-vous devoir abandonner ? Qu’allez-vous gagner au changement ?
- Restitutions.
- Créer une phrase de raison d’être en mode consentement consolidée par concordance comprenant :
- ce que l'organisme va apporter (nous allons créer…),
- comment elle va procéder (en…),
- la motivation de fond (parce que nous considérons important de…).
Nous avons entendu cette pratique géniale qui consiste à s’engager auprès des jeunes générations autour d’un petit « feu des enfants » au moment des décisions à fort enjeu. Ce feu symbolise les 7 générations futures. Cette coutume issue des Indiens Lakotas interdit de prendre une décision qui nuirait aux générations futures. Elle paraît particulièrement pertinente pour réfléchir à la raison d’être d’un organisme à l’heure actuelle.
Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Figure 5.3 Carte des valeurs du collectif
Soutenir un temps de conversation pour qu’un collectif s’accorde sur ses valeurs.
Bien sûr, chacun·e conservera en parallèle ses valeurs personnelles.
Il est possible d’utiliser cet élément pour s’accorder sur des principes managériaux en remplaçant « valeurs » par « principes managériaux » pour les organismes avec fonctions managériales ou pour aborder la façon d’exercer le rôle pilotage.
Le sujet des valeurs d’un collectif parle de qui nous sommes et de qui nous voulons être. Comme la raison d’être, les valeurs sont des guides pour les décisions, l’adaptation des processus et les comportements des membres de l’équipe. Elles nécessitent d’être transformées en éléments concrets pour réellement exister. Il est préférable de ne pas évaluer l’application des valeurs par quelqu’un car cela risque d’entraîner une exigence déplacée sur la personne. La gestion par tension est une meilleure réponse quand il y a besoin d’ajustements, avec en particulier le « temps d’opération ».
Chacun nomme comment il arrive.
Le processus peut être différent.
Ce processus nécessite un rôle facilitation et un temps confortable (2 à 4 heures). Selon la taille de l’organisme, il sera réalisé par tous ou par un échantillon représentatif ou par un cercle (ancrage par exemple).
- Temps préparatoire : en sous-groupe de 12 maximum, chacun·e écrit 3 comportements « Ca, c’est vraiment nous » et 3 comportements « Ca, c’est vraiment pas nous ».
- Mise en commun et discussion sur les valeurs qui sont révélées par ces deux types de comportements.
- Dans un second temps, les participants répartissent les valeurs précédentes sur la carte des valeurs du collectif et les regroupent. Ils vérifient que ce choix est cohérent avec la raison d’être. Ils améliorent le résultat en ajoutant ou retirant des valeurs. Ils repèrent les convergences et les désaccords.
- S’il y a plusieurs sous-groupes, la restitution en plénière est effectuée à ce stade.
- Quand les différents points de vue sont suffisamment clairs, les participants peuvent passer à une décision collective (par exemple en GPC consolidée en concordance) pour retenir quelques valeurs.
- Un troisième temps de palabre (30’) permet d’évoquer comment ces valeurs prennent forme concrètement dans l’organisme (par exemple sur l’organisation, ou sur les relations internes, ou sur la stratégie commerciale, etc).
- Un quatrième temps, éventuellement décalé ou animé dans chaque cercle permet de choisir comment déployer ces valeurs.
Clôture Chacun nomme en une fois comment il a vécu ce temps du point de vue de l’efficacité, du lien humain et de ses valeurs.
Donner des informations aux autres pour qu’ils gagnent en conscience sur ce que leurs actions ou comportements déclenchent.
Reconnaître nos collègues dans ce qu’ils apportent.
Il nous faut être attentifs au fait que notre perception des actions et comportements d’un collègue est biaisée par :
la sympathie ou antipathie que l’on éprouve pour la personne ; la prégnance de la dernière observation au détriment de toutes les précédentes ; les difficultés rencontrées récemment sur d’autres sujets (avec ou sans ce collègue) ; la quantité de contact ; ce que nous croyons savoir de cette personne plus ou moins consciemment ; notre propre estime de soi à cet instant ; nos idées préconçues ; notre absence de distanciation.
Clarifier notre intention avant de faire un feedback et peut-être la nommer évite beaucoup de faux pas involontaires.
Un feedback utile professionnellement comporte :
- une observation (tu as fait ceci…),
- ses conséquences pour soi (j’ai apprécié / pas apprécié parce que cela reconnaît / nie mon travail…),
- une demande éventuelle (c’est top, continue / une autre fois merci de…).
Comme pour la nourriture, chacun a ses besoins et ses limites en termes de feedbacks (qui sont des signes de reconnaissance).
Il importe de ne pas forcer le receveur : lui demander s’il est d’accord pour un feedback (quand et où ?), être attentif à sa saturation et ne pas insister.
Il est bénéfique de considérer ses propres besoins : demander un feedback, s’en donner à soi-même.
Il s’agit d’une variation de la décision par consentement adaptée aux grandes assemblées proposée par l’université du nous à la FPGT (Fédération des Professionnels de la Gestalt Thérapie) qui l’utilise ainsi :
La proposition est présentée.
Les personnes lèvent un carton parmi trois couleurs :
- Vert = je suis d’accord.
- Jaune = j’ai envie d’exprimer quelque chose et je suis d’accord.
- Rouge = Une raison impérieuse m’oblige à bloquer cette décision, j’ai une objection.
Le processus de GPC reprend ensuite avec les étapes de test des objections, de bonification et de re-décision. Une version 2 peut-être crée par le rôle proposition même si il n’y a eu que des cartons verts et jaunes.
Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes :
- Demandeur, quelle tension souhaites-tu réduire ?
- Tous, avez-vous des besoins de clarification ?
- Chacun en une seule fois : quelle est votre meilleure idée, quelles sont vos réactions, préférences, influences, ressentis ?
- Demandeur, quelle est ta proposition ?
- Le processus redevient celui du consentement après la V2. Chacun se questionne : puis-je composer avec cette proposition ou ne puis-je pas ? Ceux qui ne peuvent pas ont une objection.
Après avoir rédigé sa version 2 (étape 7), le proposeur abandonne son rôle.
Toute l’équipe est en charge de lever les éventuelles objections en répondant à la fois à la tension exprimée au départ et à la tension exprimée lors de l’objection. Cette variante n’est habituellement pas utilisée en réorganisation.
L’organisation cellulaire est compatible avec une organisation pyramidale.
- La raison d’être et les redevabilités du cercle répondent aux besoins de l’équipe amont.
- Le rôle lead cellulaire et le rôle manager ont pour redevabilités : veiller au cap ; choisir les priorités stratégiques ; résoudre les conflits de priorités ; répartir les ressources disponibles ; affecter des membres ; construire une organisation de départ.
- Le manager pyramidal a pour redevabilités complémentaires : percevoir l’environnement ; orienter la raison d’être ; organiser l’équipe ; définir les priorités ; prendre en compte les demandes des membres ; donner du feedback et recadrer ; finaliser les décisions ; il est affecté au rôle prendre soin des personnes.
- Des redevabilités peuvent être ajoutées au manager pyramidal.
- En calage cellulaire, des redevabilités du manager pyramidal ont été déléguées aux membres du cercle.
Le rôle pilotage de l’équipe est décrit en cumulant des redevabilités du manager pyramidal et du rôle lead cellulaire.
Les redevabilités restantes sont déléguées à l’équipe (si l’équipe les accepte).
Les redevabilités prises en charge par l’équipe sont précisées. Elles seront affectées :
- soit à un rôle,
- soit à toute l’équipe (ce qui implique d’utiliser un processus de décision collective).
Ces réglages sont amenés à évoluer dans le temps.
Clarifier le niveau d’autonomie dans chaque rôle pour éviter que des incompréhensions ne déclenchent des conflits ou des lenteurs inutiles.
Le leader seul ou avec l’équipe évalue le niveau de délégation et d’autonomie réellement vécu et celui souhaité. Le niveau de délégation correspond à la latitude d’action et à la responsabilité donnée aux personnes qui sont affectées à un rôle, le niveau de liberté correspond à la latitude d’action prise par celles-ci.
Le niveau d’autonomie est la résultante de ces deux dynamiques.
Le niveau d’autonomie est clarifié en fonction de qui réfléchit à la meilleure option, qui décide de celle retenue, qui agit et qui évalue l’effet de l’action. Ces quatre phases sont celles de l’ajustement continu APOD : agir, percevoir, s’orienter, décider (cf culture essai-apprentissage).
Chacune de ces quatre phases peut être assurée soit par le manager seul, soit ensemble, soit par le collaborateur/acteur seul. « Ensemble » signifie soit le manager et le collaborateur soit toute l’équipe.
Quand le manager assure la réflexion, la décision et l’évaluation, les collaborateurs dépendent de leur manager pour savoir quoi faire. Le réglage est dit de « pouvoir au manager ».
Quand le groupe assure la réflexion, la décision et l’évaluation, les acteurs dépendent de leur collectif pour savoir quoi faire. Le réglage est dit de « pouvoir au groupe ».
Quand l'acteur assume la liberté de réfléchir, décider, agir (ou laisser agir) et évaluer l’impact de son action, l’équipe est en calage cellulaire. La liberté est telle qu’il y a peu besoin de s’accorder. Le réglage est dit de « pouvoir au rôle ».
Le niveau d’autonomie idéal est celui choisi par l’équipe et son leader. Il peut varier dans le temps.
Découvrir les modes de fonctionnement étonnamment différents d’un collègue à l’autre.
Apprendre à découvrir ceux des autres pour mieux travailler avec eux.
Savoir expliquer son propre fonctionnement à nos collègues.
Une fois n’est pas coutume, pour cet élément nous ne connaissons pas d’autre moyen que de travailler avec un accompagnement extérieur. L’intervenant vient avec sa méthode et son expertise de la mise en œuvre.
S’agissant de décrire les différentes modalités humaines, il nous paraît précieux de se doter de cette aide.
Nous pensons que l’humain est riche de ses comportements et talents, de sa singularité. Les connaître permet de répondre aux besoins de l’équipe et de l'organisme de manière appropriée et efficace.
Pour ce faire, une multitude d’outils existent. Nous privilégions les approches « positives » et « bienveillantes » qui permettent de nous faire apparaître tel que nous sommes, de révéler nos talents et de rechercher les voies nécessaires pour composer ensemble avec nos différences (telles des opportunités d’enrichissement).
Nous pensons par exemple au MBTI, au DISC, à Process Com, à Com Color, à Ennéagramme, etc.
Par ailleurs, Will Schutz a développé une approche centrée sur la compatibilité des équipes qui permet aux membres de s’autoévaluer et d’identifier leurs besoins de changement pour aller au plus proche de leur idéal. Elle s’adresse à des équipes peu nombreuses.
Plus d’infos ici
Observer le fonctionnement humain de trollisme et savoir agir sereinement dans un collectif sans laisser mettre en danger le projet ou les relations en profondeur. Le but n’est pas d’interdire le trollisme qui est une caractéristique humaine, mais de savoir le stopper quand il entraine des conséquences non souhaitables.
Le trollisme est un comportement humain captant l’attention par des comportements ou par l’expression et la création de ressentis négatifs qui créent une polémique au profit de ses préférences, aux dépens de l’équilibre du collectif et des saines discussions. Il vise à conquérir les cœurs avant de conquérir les accords.
Le trollisme peut-être involontaire ou conscient, sans conséquence ou dangereux, ponctuel ou habituel.
Selon ses conséquences sur le projet du collectif ou sur les membres, il sera nécessaire de limiter son impact et de privilégier les conditions de la coopération.
L’antidote le plus efficace est un collectif compréhensif et aidant, capable de reconnaitre une forte émotion ou un comportement déstabilisant et de proposer son aide sans se coller à l’émotion, c’est-à-dire sans considérer les affirmations trolls comme des vérités. Concrètement, l’aide proposée peut prendre une forme du style de : « Je vois que tu es touché·e, nous pouvons en parler. Puis : va au bout, tu as une tension, parles en, fait une demande, vois la réponse. Je peux t’aider pour construire une demande si tu veux ».
L’antidote personnel consiste à se laisser guider par l’intention de restaurer la coopération. Dans un premier temps,
- prendre du recul sur ses certitudes de l’instant en nettoyant ses prêts d’intention, en relativisant ses interprétations et jugements et en en cessant ses tentatives de contrainte puis
- exprimer son point de vue en séparant son vécu intérieur et ses enjeux personnels des faits observables et des conséquences sur la relation ou sur l’activité pour aboutir à une demande concrète faite à une personne ou à un rôle.
Un prêt d’intention est quand on croit deviner la motivation de l’autre, par exemple en l’accusant de chercher à nuire Une interprétation ou un jugement sont quand on confond la réalité avec notre perception en déformant les faits ou leurs conséquences, en portant des jugements de valeur sur les personnes.
Une tentative de contrainte est quand on cherche à imposer aux autres notre préférence, à les forcer ou à les empêcher de faire quelque chose, par exemple avec du chantage affectif.
Donner des repères sur les étapes que traversent souvent les équipes quand des changements apparaissent avec une focale « évolution vers une gouvernance de type démarche gouvernance cellulaire ».
Il ne s’agit pas ici de vérités mais de ce que nous avons souvent observé et qui a été abondamment documenté.
Cette liste sert de repère, l’ordre peut être différent, des séquences peuvent ne pas apparaître dans une équipe.
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Enthousiasme : l’équipe voit les difficultés quotidiennes que la nouvelle façon de faire permet de dépasser.
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Premiers essais : l’épreuve du réel.
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Colère : la nouvelle façon de faire présente aussi des inconvénients qui peuvent être difficiles.
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Peur : va-t-on pouvoir continuer à choisir comment nous voulons procéder ?
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Déception : la nouvelle façon de faire ne répond pas à toutes les frustrations, des illusions tombent.
« 3, 4 et 5 » correspondent à un point bas dans la dynamique de changement pendant lequel il peut être approprié de se rappeler pourquoi ce changement va être utile à l'équipe et quelle est la réalité de la méthode choisie (ce stade est facilement porteur d’un effet fantasme).
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Expérimentation : le niveau de compétence sur la nouvelle façon de faire augmente, la sérénité revient.
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Maîtrise : le collectif sait se servir de la nouvelle façon de faire, bénéficie des atouts, évite les points faibles, utilise les marges de manœuvre habilement.
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Désir : une tension vers quelque chose de mieux apparaît, un nouveau changement est en cours, etc.
Un accompagnement extérieur par un spécialiste de la démarche gouvernance Cellulaire peut être utile pour permettre une montée en compétence rapide des équipes impliquées. Il n’est pas indispensable. A chaque équipe d’expérimenter et de décider si une aide serait utile pour progresser plus facilement et plus rapidement.
Le changement culturel est très facile à comprendre intellectuellement, beaucoup plus délicat à mettre en œuvre pour chacun de nous.
Adopter une posture professionnelle (inclusive, disciplinée et ouverte) nécessite le temps de désapprendre ses habitudes pour en adopter d’autres. Ce changement est sans doute le plus délicat à mener. Il n’est pas impératif d’être accompagné pour le vivre, mais cela peut rendre les choses plus fluides et efficaces. Le moment le plus délicat nous semble apparaître lorsque les premières équipes s’essaient à la pratique de la démarcheg gouvernance Cellulaire. Les équipes suivantes bénéficieront d’interlocuteurs internes ayant éprouvé la méthode dans leur vécu qui pourront apporter leur éclairage.
La démarche gouvernance cellulaire est rendue beaucoup plus facile grâce aux outils numériques offrant une possibilité de traçabilité simple, en temps réel et accessible.
Open my organisation (Suisse) offre une solution libre à votre disposition que nous recommandons :
https://openmyorganization.org/
Vous pouvez visionner l’organisation de l’équipe gouvernance cellulaire par ce lien :
https://openmyorganization.org/org/GC
Des outils plus puissants payants permettent de continuer l'aventure ensuite
Un tableau trello préconstruit propose une autre solution à recopier avec ce lien :
Des outils payants existent également, les plus connus sont Glassfrog (USA) et holaspirit (France) :
Répondre au besoin de votre cercle
A vous de jouer !
Nous éprouvons une grande gratitude pour tous les progrès humains qui nous ont amené là où nous en sommes maintenant
Il ne nous est pas possible de citer l'intégralité des travaux qui ont rendu cela possible, nous citons ici ceux qui ont eu un impact direct dans ce travail
Plus d’info sur l’histoire qui a amené à la démarche gouvernance Cellulaire ici
- Remerciement spécial à Brian Robertson dont la constitution holacracy® a entrainé beaucoup d’expérimentations, dont celles que nous avons vécues. https://www.holacracy.org/
- Will Schutz (2006), L’Elément Humain, InterEdition : en particulier pour avoir favorisé l’autorisation d’exprimer les peurs, l'amour et la complétude en entreprise et pour les notions de concordance, d’ouverture, de choix. plus d'info ici et dans son ouvrage l'élément humain
- Bergson H. (1934), La Pensée et le Mouvant, Paris, Presses Universitaires de France (Ed. 1969)
- Endenburg G. (1988), Sociocracy: The Organization of Decision Making, La Haye, Eburon Academic Publishers
- Roland Yuno Rech (2013), Bodaïshin L’esprit d’éveil, Yuno Kusen
- Simone Weil (1955), Oppression et liberté, Gallimard, Collection Espoir pour avoir révélé le versant spirituel du travail comme de l’expérience et par conséquent, la caractéristique sacrilège des actes de domination excessifs
- Jos de Blok pour l’existence modélisante de Buurzorg https://www.buurtzorg.com/
- Vincent Lenhardt (1995), Responsable porteur de sens, Inseep Editions
- Marshall Rosenberg (2017), Dénouer les conflits par la communication non violente, Jouvence
- Bateson, G. (1972), Steps to an Ecology of Mind. Chicago: The University of Chicago Press (New edition 2000) (Traduction française au Seuil, 1980)
- Fréderic Laloux (2014) Reinventing Organisations, Nelson Parker
- Jims Collins (2001) Good to Great, Random House et le concept du « hérisson » pour faire émerger la raison d’être à partir de trois cercles : ce qui me passionne ; ce que je sais bien faire ; ce dont le monde a besoin.
- Simon Sinek (2011) Start with why, portfolio qui présente ces trois dimensions en cercles concentriques du WHY au HOW puis au WHAT
- Dan Buettner : pour la diffusion du concept japonais IKIGAI ajoutant la dimension Ce pour quoi je peux être payé
- Nonaka I. (1994), A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, Vol. 5, n° 1, p. 14–37
- Mary Parker Follett, (1918) The New State, Longmans Green pour ses modélisations de la réciprocité et la distinction « Power over and power with » dès les années 1900 en réponse à à FW Taylor, (1911) The Principles of Scientific Management, Harper et Brothers publisher. Notre ambition ici est un mariage posthume entre les théories humanistes de Parket Follet et celles de Taylor
- Mac Macartney et Antoine Cros pour leur transmission orale du feu des enfants lisible ici
- Pablo Sevigne et Gauthier Chapelle (2017) L’entraide, l’autre loi de la jungle, Les liens qui libèrent éditions
- Acteur : personne qui réalise quelque chose, les redevabilités d’un rôle par exemple.
- Auto-diagnostic : outil permettant à une équipe de choisir avec quel prochain levier elle souhaite construire une coopération efficace et humaniste.
- Cercle : une équipe de membres en charge d’un rôle qui est organisée selon la constitution. Cela correspond à une cellule ou une équipe dans d’autres approches.
- Cercle amont : l’équipe plus grande qui comprend notre cercle.
- Cercle ancrage : l’équipe la plus en amont de l'organisme, elle comprend toutes les cercles.
- Cercle spécifique : un e équipe crée pour répondre à un besoin spécifique de son cercle amont.
- Collaborateur : dans le système hiérarchique, membre à qui le chef dit parfois comment réaliser son rôle.
- Collègue : un collègue est une personne de l'organisme qui ne participe pas à la gouvernance.
- Contrôle : action de tenir sa proposition, d’obtenir que quelque chose soit fait ou de se laisser guider (plus présente dans le monde pyramidal).
- Constitution : l’ensemble des lois fondamentales de l’organisme. Elle règle l'organisation, le fonctionnement et les rapports de pouvoirs qui régissent les relations entre les membres au service de la raison d’être. Elle permet à chaque membre de l’organisme de trouver tous les éléments nécessaires pour interagir avec les autres membres et agir sur le fonctionnement de l’organisation.
- Décision par concordance : processus avec un niveau de profondeur accru pour les décisions à fort enjeu.
- Décision par consentement : aider le collectif à aboutir à une décision (stratégie ...) en gestion par consentement (GPC).
- Efficacité-humaniste : à la fois le système de valeurs qui sous-tend la démarche gouvernance cellulaire, un outil d'autodiagnostic et des actions pertinentes pour réussir une coopération productive et saine.
- Egrégore : une énergie de groupe influencée par les désirs de plusieurs personnes unis dans un but commun.
- Elément : module activable et désactivable par un cercle selon les besoins qu’elle rencontre.
- Espace lien : tous les temps, postures, processus permettant de cultiver ou restaurer la relation.
- Espace organisation : régit le « qui fait quoi », tous les temps, postures, processus permettant de s’accorder sur ce qui doit être fait.
- Espace sens : tous les temps, postures, processus permettant d’approfondir seul ou en équipe une raison d’être, un questionnement éthique, une motivation interne, une stratégie, etc.
- Gestion par tension : utiliser les tensions comme source des prochaines actions.
- Inclusion : action de faire de la place, donner du temps, considérer ou prendre de la place, du temps.
- Membre ou membre gouvernant : un membre de l’organisme affecté à un rôle dans un cercle. Il participe ainsi à la gouvernance.
- Ouverture : action de dévoiler en authenticité et profondeur sa représentation, sa vérité ou d’accueillir des « vérités » extérieures à soi.
- Organisation : organigrammes en cercles et rôles, règles, politiques et processus.
- Organisme : entreprise, association, mairie, fondation et toutes structures juridiques où des humains coopèrent.
- Politique : accord ou règle décidée par un cercle qui s’applique soit au cercle seul, soit aussi aux cercles spécifiques.
- Redevabilité : ce qui est attendu de mon rôle, ce que les autres peuvent me demander, ce sur quoi ils peuvent compter.
- Référent : un membre qui représente une catégorie de collègues sans organisation particulière.
- Régulation : un temps et des processus pour restaurer la relation avec une ou plusieurs autres personnes.
- Rôle : une fonction utile aux membres du cercle constituée d’un nom, d’une raison d’être et/ou de redevabilités. Une personne affectée à un rôle est leader de ce rôle. Cette personne ne réalise pas forcément elle-même les attendus, cependant, si quelqu’un a un besoin et le demande, elle se charge de faire en sorte que les redevabilités soient réalisées. Les cercles et les projets sont des rôles particuliers.
- Rôles lead, facilitation, mémoire, représentation, simplification, source : voir les diapos correspondantes.
- Temps d’élection sans candidat : affecter un rôle.
- Temps d’opération (ou Circuit des demandes et services): affecter des actions nécessaires pour avancer dans le travail.
- Temps de palabre : temps d’échange autour d’un sujet qui vise la réflexion mais pas la décision.
- Temps de régulation : restaurer la relation avec une ou plusieurs autres personnes.
- Temps de réorganisation : créer un rôle ou le modifier pour répondre à un besoin.
- Temps de sens : réfléchir à plusieurs sur une raison d’être, une question éthique, etc.
- Tension : ressentir une motivation (tension vers) ou une crispation (tension par).
Cette œuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International. Ici la version française
Cellular Governance® est une marque déposée ainsi que Gouvernance Cellulaire® et les logos associés (lien logo)
La démarche gouvernance Cellulaire est définie dans le document enregistré sous github et nulle part ailleurs. (https://github.com/jeanlucchristin/La_demarche_gouvernance_cellulaire/blob/master/Cellular%20Governance%20_%20Gouvernance%20Cellulaire.md)
Vous devez simplement inclure un lien vers https://cellulargovernance.org quand vous l’utilisez
Vous pouvez copier, distribuer, communiquer et transformer ces contenus pour toute utilisation y compris commerciale.
Nous voulons participer à construire le monde dans lequel nous souhaitons vivre. La licence ouverte permet à chacun de faire sa part en utilisant ce que nous avons créé, c’est ce que nous pouvons imaginer de mieux pour notre œuvre.
Toute proposition d’évolution non intégrée dans les futures versions peut donner suite à un autre projet, c’est le côté viral de la licence ouverte, lâchez-vous !
Le « Share Alike » impose un partage sous les mêmes conditions pour éviter la captation des biens communs par des brevets. Merci de prévenir la communauté sur le forum cellulargovernance.org si vous produisez une évolution ou si vous voyez une dérive.
Notre méthodologie avec une personne source (Jeanluc Christin, auteur principal), rejoint par une équipe amont puis par des contributeurs ouvre la possibilité à tous de participer.
Le droit français impose de nommer un auteur avant de mettre le contenu en licence libre, ce à quoi nous consentons même si notre visée est que l’œuvre vive par elle-même.
Depuis septembre 2019, une équipe est active pour tester, améliorer, transmettre et faire connaître la méthode. L’équipe est aujourd’hui organisée en 5 cercles.
Apporter à une communauté de praticiens-chercheurs des ressources pour expérimenter en sécurité la démarche gouvernance cellulaire, dans son sens et ses processus. Olivier Daniel Thomas, Jean-Christophe Ciceron, Christophe Hérault, Anne Hervé-Minvielle, Stéphanie De Susanne, Georges Comby, David Drayer (rôle lead).
Inspirer et enchanter le monde de l'organisme et ses acteurs par la plateforme d'expression et d'animation de la communauté gouvernance cellulaire. Marion Rigaux, David Drayer, Georges Comby, Olivier Soudieux, Nicolas Begel (rôle lead).
Avec l'énergie du vivant, soutenir le collectif dans son déploiement et prendre soin des individus dans leur capacité à œuvrer en son sein. Juliette Le Roy, Laurent Favia, Nicolas Begel, Mathilda Gentil, Jean-Christophe Ciceron (rôle lead).
A travers la connaissance précise de la démarche gouvernance cellulaire et de ses évolutions, stimuler la vie organique du collectif. Christophe Herault, David Drayer, Jean-Christophe Ciceron, Nicolas Begel (cercle sans rôle lead).
Damien Richard