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20080616_大家都是共和国的英雄.md

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大家都是共和国的英雄

——任正非在成都代表处与员工座谈纪要 2008年6月16日

【背景】2008年5月12日,四川汶川大地震,华为第一时间派出抢通人员赴灾区一线抢救通信。在此期间,任正非亲临成都代表处,与参与抗震救灾抢险工作的员工及成都代表处全体员工进行座谈。对于参加此次抢救的员工来说,“不管我的余生将怎样度过,我知道自己曾经为一项伟大的事业而付出过。”

任总:首先向大家问好,这次抗震救灾大家很辛苦,贡献很大,大家都是共和国的英雄。上了战场的都是英雄,你们给全体员工作出了很好的榜样。其中这次参加抗震救灾的,有不少80后的,给这一代人提供了一个很重要的榜样。地震那天大概两点多钟,我在巴黎很快就收到短信,说四川地震了,你们的响应速度也比较快,你们有非常大的贡献,多少年后回顾这段历史,你们应该有很多东西可以总结。今天你们所说的话都是在歌颂别人,歌颂运营商,当将来你写自己的历史的时候,不用顾及这么多,因为那个时候不需要以市场的方式来看待这段历史,相信你们在自己总结的时候,会感到很光荣,很自豪,我代表公司,非常感谢你们!

我今天请大家多提问题,有哪些问题需要沟通,我们就这些问题来展开讨论。

问题1(移动系统部胡克宁):成都代表处省内的业务包括西藏地区业务量越来越大,地震之后也肩负了很多重建的工作,能不能得到公司更多的支持?代表处还有一些输出的任务,现在感觉人力资源、工作的强度、压力非常大。

任总:我理解你说的“支持”是指业务量大,工程任务越来越重,意思是说你的官也要当大一点,就是公司支持一下把官的级别提高一点。我觉得这是好事情,作了贡献为什么不升?这是很正常的,我把你的心里话说出来了。输出干部是很正常的,我们讲的先进的地方不只是出成果,还要出干部,出了干部,都窝在这个地方不给别人帽子戴戴,人家怎么办呢?只能抢你的帽子了,就内哄了。你们要敢于挑重担,敢于输出干部。

问题2(无线核心网陶游劲):我们公司从长期来看,是不是会是一个公众公司?

任总:我们始终应该记住:打不通电话时,我们就要第一时间赶往机房,第一时间解决问题,这就是抢险救灾,这就是好的公众形象,这就是公众公司。

问题3(无线产品部吴少凡):有两个问题,一是这次地震是百年不遇的一次灾难,这次地震对我们公司带来的挑战和压力是什么?第二个问题是几大运营商重组后,将给我们公司带来的挑战和压力是什么?我们如何与公司一起成长和发展?

任总:地震是天灾,我们无法掌控,“人定不能胜天”,我们必须顺从自然规律,包括一些经济规律,并遵循这些规律,使我们自己与时代的发展同步。我想电信重组也是自然规律吧。这次汶川地震中,华为公司的员工总体表现是非常好的,给几大运营商留下了非常深刻的印象,华为的反应速度很快,这是非常好的,成都代表处为全国市场做了极大贡献。第二个问题,经过了这次地震灾害的抢险救灾,每个人积极行动起来,我们产生了非常多的先进人物,这些先进人物就是华为公司的未来和希望,这对我们来说是积极的事情。天灾是坏事,但通过我们的努力,把坏事变成好事。发现缺点和错误,吸取教训,修正错误,这就是伟大。

问题4(数据产品部吴玮):任总,您好!您刚刚也提到了工作效率的问题,作为一名产品人员,特别希望能在这里提一个有关产品人员工作效率的问题。我们产品人员在日常工作中发现,现在处理一个2000元的合同和处理一个2000万元的合同,花费的流程、时间和精力几乎是相同的,我认为这是流程中的一个问题。现实中由于小合同的处理量占据了合同处理量的绝大部分,我们产品人员花费了大量的时间和精力在小合同的处理上,导致工作效率明显较低,即不利于客户满意度的提升,也不利于产品人员自身核心竞争能力的提升。对此,我一直比较困惑,非常希望此次能在您这里得到一个解答。

任总:那以后你就只签2000亿的合同就行了,200万、2000万的就别签了,你的效率不就提高了吗?你认为公司哪个地方出了问题,就要深刻地指出这个地方的问题,把它写在《管理优化》报上,就是对公司改进的贡献。以前我们的出差流程很长,电子流很差,最后想办法让流程减少到了两个审批点,大大提高了速度。在早期建设流程体系的时候,由于一批没有实际经验的干部,把简单的事情复杂化了,神奇化了,设计了这些弯弯绕。其目的不是让你干活,而是卡住你不出事。这些弯弯绕的改进就得大家来批评,你亲身感受到了,你就把他写在《管理优化》报上。想办法解决后方问题,公司才能进步。不过,客观上说公司这几年已经有了极大的管理进步。第二个问题,200万、2000万的合同是不一样的,不按站点发货,当然200万、2000万的合同是一样的,反正都是一叠纸,签吧,货到前方再来分解,这不是要增加很多成本,花很多时间吗?为什么不能按站点呢?这个站点不仅仅指无线基站,还包括有线网、光传输,都是这样。我们要求按站点发货,每个人都可以有所作为。这个站点只有你最清楚,你当时做计划的时候认真点细致点,工作量就减下来了,公司也不会乱了。在非洲,爱立信的销售量与我们公司相当,但爱立信只有我们公司二分之一的人,他们的工资怎么能不比我们高一倍呢?而且他们还减少了飞机票,减少了旅馆费,减少了出差补贴,减少了了好多行政费用,他们的效益提高,就直接反应到员工的收入里面。

问题5(李伟):您对08年底成都GSM的期望和要求?

任总:这个事情我应该听你的,这个事情都是你们应该做的事情。而且你比谁都明白。你们已经开了一朵花,为什么不是奇葩?怎么做是你们自己的问题了。这样中基层干部就成长起来了。

问题6(华为赛门铁克成都办事处李鑫):在拜访客户时,我常和客户讲到存储与网络安全产品线是华为向IT领域战略扩张的关键步骤,今天任总让大家讲心里话,我很想听到CEO对华赛在华为体系发展中的定位和未来华赛的战略目标。

任总:定位问题不是我来给你们定位,是你们干得怎么样才能定好位。

问题7(电信系统部李守华):我们现在提一个需求到公司,但公司与全球的需求进行排队,我们的需求就很滞后,我们公司全球化发展中有可能与资源的分配有所矛盾,想听下任总的见解。

任总:首先要理解公司的路标,在此基础上有没有把客户的需求归纳过来,这样我们的全球化统一的路标就清晰了;第二如果你的需求不能得到重视,在《管理优化》报上就大喊大叫,也可以在员工平台上提出来,要以充分的理由体现你的需求的重要性。

问题8(数通产品部朱嘉):我想就个人发展问一个问题,在我们进公司的时候,公司给我们指定了两条路:一条是技术专家,另一条是管理专家,很多公司的员工可能都想成为管理专家,而不想成为技术专家,公司对员工这种想法的包容心是怎样的?

任总:我认为还有第三条路:淘汰。我们不能保证两种专家中你成功一种,要是你不努力呢?要是你去做了不适合自己能力的事情呢?这跟个人技能、知识、个人性格、人际关系能力都有很大关系。人生的路是把握在自己手里的,员工走哪条路是取决由员工自己,而不是取决于公司。