7.28.md

工作感悟和职场思考

关于 OKR

很多人都会写 OKR，OKR 做的好不好可以从以下点做 check：

• 许多 TODO 没有继续展开

  改进：分清楚优先级，如果不打算做，就干脆不要列为 TODO，如果列为 TODO，就投入精力将其做好做完。而不是留在文档和 OKR 上，分散精力，干扰视线，造成事情堆叠在一起。

• 做了很多无谓的尝试 改进：职场中已经不是单打独斗了，一个人可以高效灵活地无头苍蝇似的去做探索。当想法在脑子里时，可以天马行空，一旦落在纸上，就得落有所依，落有所据，把 why 先想清楚。

• 虎头蛇尾。一些工作，别说“做好了”，就“连做到了”，都没有完成

  改进：强化DDL意识，能力不足，就潜心去补足能力，人手不够，就去找资源。定期邀请 high level 的人，一起复盘。

• 做事犹疑，不果断 改进：做事情犹疑的原因，是没有把利害想清楚，没有成功的说服自己。把事情的 ROI 和价值想清楚，ROI 不仅要来说服自己，还要说服合作方，说服队友，说服 leader，说服资源提供和配合者。

• 依赖合作方进度，规划不合理 改进：提前列出自己的工作规划和 roadmap ，与合作方定期沟通，进行迭代后对齐。

• 没有 DDL 意识，导致 “重要的事情” 变为 “紧急的事情”。 改进：自己有些完美主义倾向，本质上是由于不自信导致的，导致事情必须做好才能开展下一步的工作。本性上东西很难改，有利有弊。

  • 强化惩罚
  • 排好优先级
  • 以身作则

关于项目

• 做事情缺乏规划，“多了撸起袖子开干，少了系统性的思考”；
• 想要推动一件事情，自身必须有所牺牲，无利不起早；
• 不同团队，核心利益必然不同，否则早就合并为一个团队了，要尊重合作团队的核心利益诉求；
• 合作的前提是开放和互信；
  • 开放，让信息进行充分的自由流动
  • 互信，提升合作效率
• 在复杂的现实场景中，往往简单的模型更可靠，更有持久性

• 先把为什么要做想清楚，WHY
• 共同描绘出那个WHAT
• 谁会从中受益，WHO
• 怎么展开，HOW
• 最后进入最后的 plan do check action 的循环

当然这里有很多问题需要回答：

• 事情的收益能不能讲的清楚？
• 业务是做什么的？
• 业务负责人是谁？
• 业务遇到了哪些问题？
• 业务未来发展的重点是什么？
• 自己的 repution 如何？
• 自己有多少人力？
• 需要哪些资源？
• 这些资源分别在谁手里？
• 需要协调哪些人？
• 合作团队的排期和节奏？
• ROI 如何如何说服合作团队？

心态

• 处于上升阶段的人，更应该以包容的心态接受不同的观点、接触不同的人，先接纳再甄别，博观而约取。重博观而轻约取，易人云亦云，轻博观而重约取，易夜郎自大
• 多培养自己的钝感
• take initiative，主动
• 注重沟通
• 注重建立自己的 repution，积攒 credit，把每条 commit message，每篇文档，每次 oncall，做好，做扎实
• 先 do it well，再 make things happen
• 在团队内，一定找准自己的定位，或者寻求 mentor 的帮助来强化自己的定位，从而能够找到归属感。

不要陷于“忙”的假象

做技术很容易陷入孤芳自赏，我就认识很多这样的人，认为自己才是最牛逼的，反而丧失了最基本的沟通能力。懂的这个道理的人肯定是很多的，可惜当落在自己身上时，还是会只缘身在此山中的。

疲于奔命也是一种舒适区，忙不一定等于有效， 在字节这种互联网公司中，自己每天都是很忙的，“忙”会给人一种安全感，但它也是一种舒适区。有理智的主动的做事情，而不是被动的疲于奔命无方向感的忙。例如经典三问：

• 你正在做什么？
• 为什么要做这个？
• 这是你当前最重要的吗？

晋升的源动力

晋升最直接的一个原因是你所做的事情超越了你所在职级的边界，你的影响力辐射自己团队或者辐射合作团队的好几个人。但是当晋升名额有限的时候，僧多粥少的时候，你如何脱颖而出？

一方面，你要选择正确的 direction 就需要收集很多信息，例如公司未来计划是什么，重点会在哪方面投入，近期最大的障碍会是什么。这些信息都在不同的人手上，你需要很多的沟通才能收集回来。另一方面，一个人的 technical 再怎么厉害也是有上限的，你要你的输出程指数级增长，唯一的办法就是借助别人的 technical 能力帮你解决部分你的问题，否则你达到自己的上限了就上不去了。

对于科技公司来说，级别增长对于输出的要求都是指数级增长的，线性增长是没办法帮你晋升的，只能拿更多的奖金。作为 senior，输出至少要相当于几个 junior，而且最好能做一些几个 junior 各自为政做不到的事情，其它 junior 修改几天才能完美的代码他一天就写出来完美的版本。后者他可能就做不到了，因为 junior 需要别人给他们定义问题，需要别人告诉他怎样成长。

从 senior 到 principal 或 staff 的过程也是类似的，你的输出至少是一个顶几个，而且最好能做到几个低一级的人各自为政做不了的事情。这时候 direction 和 people 就会显得越来越重要，因为你要说服别人各自带领自己的团队单干效果不如多个团队分工合作完成你的目标好，那首先你要有个好目标，其次你要能说服人。

回到最初的问题上来，其实很多人晋升的瓶颈真的不在 technical 上面，但 technical 在优化下去对全局的贡献不大。你需要意识到自己当前的瓶颈在哪里，是什么阻碍了你的输出指数级上升，然后专注于解决这些障碍。还是回到上面所说的，不要等着别人告诉你你的问题在哪里，你要在千千万万的问题里面找出来你身上的什么问题如果解决了你能更快地成长