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20000408-活下去,是企业的硬道理.md

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活下去,是企业的硬道理

——任正非与HAY公司高级顾问Vicky Wright的谈话摘选

【导 读】华为下决心穿“美国鞋”(西方鞋),在管理改进上“削足适履”,学习方法就是“先僵化,后优化,再固化”。任正非为此强调说:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。” 从1997年开始与Hay group合作,建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型;从1998年开始,Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计;2005年开始,帮助华为进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立。

企业要一直活下去,不要死掉。

作为一个自然人,受自然规律制约,有其自然生命终结的时间;作为一个法人,虽然不受自然规律的约束,但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁,但企业如果没能力,可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则,其生命可以达到600岁,甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”(遵循)自然法则和社会法则,必须不断地求“是”(规律)。

作为一个企业能活过几十年,甚至上百年,其内部管理机制是其他企业学不到的,因为其他企业活不到那一天。企业能否活下去,取决于我们自己,而不是别人,活不下去,也不是因为别人不让我们活,而是自己没活好。能活下去,不是苟且偷生,不是简单地活下去。

一个企业活下去并非容易之事,企业要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争,面对企业内部复杂的人际关系,面对着变幻莫测的外部环境。企业必须在发展的过程中,在不断地改进和提高的过程中才能活下去。

对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果,因为其是一个闭合循环。

对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向,使我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾,我们的核心竞争力就会得到了升华,我们也就有生存的理由和生存的价值。

在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。

我们引入Hay的薪酬和绩效管理的目的,就是因为我们看到沿用过去的土办法尽管眼前我们还活着,但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋,换上一双美国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由,换句话讲,因为我们要活下去。

自然科学最终总能找出一个数学公式,对自然规律做出描述。人的思想永远不可能找到一个数学公式来确定,这个公式适用于任何人是不可能的,我们聘请Hay公司专家,不是要单纯学习一个结论,而是要向HAY公司学习运作方法。

美国在人力资源管理上比较成功,使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用,例如政策、法规等,内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。

华为公司从一个小公司发展过来,特别是他是在中国发展起来的,外部资源不像美国那样丰富,发展是凭着感觉走,缺乏理性、科学性和规律,因此要借助美国的经验和方法,借用外脑。

我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”(西方鞋)中国人可能穿不进去,在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。

我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司,你们经调查会感觉到,很多方面不是在创新,而是在规范,这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌,腰都压弯了,长大后骨骼定形后改起来很困难。因此,我们在向西方学习过程中,要防止东方人好于幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。

当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志,一贫如洗”的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。这不是改变政策,而是引进对象,他们为老员工做出榜样,带动公司创新,变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下,没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的,优秀人才进来,价值观和价值评价体系发生变化,老员工向他们看齐,公司又会形成稳定系统,但如果没有规范的体系进行约束,优秀人才进来后,会破坏公司的发展。如果没有系统的体系,创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸,不思进取,沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定,稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的,我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。

企业的发展要保持节奏,宽严有度。在企业初创时期,必须有严格的管理和控制体系,而当企业发展到一定阶段,必须保持适当的宽松,不骄不躁,保持36°5的体温,激励创新。

14世纪开始的文艺复兴刨松了英国的文化土壤,为中产阶级的产生创造了条件,产权保障制度和等价交易制度使英国走向规范。英国的衰落是因为越来越规范了。后来又错误推行福利政策,削弱了创新动力。二战未结束工党上台后,大幅度增加社会福利,英国的饼也有吃完的时候,这种福利制度得到短视的人的拥护,使得英国又一次失去创新的机会,保守党上台为了维持政权,也不得不继续推行福利制度,两个政党竞相给民众许愿,但谁也没有许愿去创造价值,英国早期扩张来的那张饼越吃就越小。而美国是灵活地而不是教条地运用了英国的成功制度,移民的加入同时稀释了英国僵化的文化。所以在创新精神和创新机制方面美国优于英国。因此:

第一点,我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他离开公司。

第二点,管理既要走向规范化,又要创新,又要对创新进行管理,形成相互推动和制约机制。

要引入懂技术、懂业务有基层实践经验的人员到人力资源部。贯彻、执行和修补人力资源政策。政策的微小偏差,制定政策的人不太了解,只有从事业务的具体人员才能清楚地了解。这些人员对政策的宏观走向不一定清楚,但对具体执行的细节和可操作性非常关注。制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这样,过几年后再对制度进行一个回顾,将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与制度的轮回相结合,以防止公司的腐朽。但陷入细节,弄成繁琐,是更不行的。

管理系统太复杂,就失去了存在的价值。

人力资源管理者要由研发、市场、生产、财经、采购等各系统的优秀业务人员组成。由他们来解决简化这个制度,拿出一个很好的方案来。

我们永远不会做得最好,会永远地失败下去,在失败过程中找到如何取得成功的方法。我不会允许明哲保身的人存在下去。

要先僵化,要适应,否则就换人,换人不是让他离开华为,而是让他监督执行。行政推动与理论推动相结合同时启动。

也许是数十年,数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果,永远需要改进、完善,不能让他们将我们取得的方法神化,那样的话,整个操作就都毫无意义了。