management.md

Менеджмент абсурда

Детская библия для менеджеров

Японский менеджмент (Пшенников)

Великолепная книга, описывающая причины столь бурного роста и успехи японских команий. Многие вещи описанные в книге вполне применимы на практике. Выдержки:

• сформировать краткие и точные цели компании доступные для понимания всем сотрудникам. Каждый сотрудник должен знать эти цели и все его действия должны быть направлены на их достижение
• "Проверка качества не делает продукцию более качественной. За качество должен отвечать каждый работник". Но делается это с той формулировкой, что работникам выдвигается требование о достижении некоторого порога качества, а средства достижения выбираются работниками самостоятельно
• система проверки качества на уровне МСГ должна существовать на уровне всего предприятия. МСГ (малые самостоятельные группы) ставятся в такие условия, когда они сами должны ставить себе задачи подостижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение
• культура и исскусство должны проявляться во всем. Производство должно быть максимально экономичным
• суть "канбан" в Японии передают одной фразой: "Избегайте "трех М" - muri (излишек), muda (потери), mura (неравномерность)
• в случае поломки необходимо искоренить ее причины и сделать все возможное, чтобы такое не повторялось
• очень важна ротация деятельности и освоение смежных профессий
• в японии принят отказ от жесткого разделения труда между производственными рабочими и ремонтниками. Ответственность за текущее обслуживание оборудования возлагалась на самого оператора. Прежде всего он сам должен был чистить и смазывать станок, на котором работает, подтягивать на нем разболтавшиеся гайки, не допускать его преждевременного износа, предотвращать поломки. За механиком оставались периодические осмотры и ремонт оборудования
• "не человек подбирается под место, а место под человека".
• "Расцвет государства - в людях и упадок государства - в людях". Успеха добивается то предприятие, на котором возможности человека используются более эффективно. Отправной точкой для высшего менеджмента должно быть понимание того, что без работников экстра-класса у предприятия нет будущего. Воспитание таких работников - важнейшая забота менеджера
• цикл Деминга: план => реализация => проверка => исправление
• методы Гэнъити Тагути
• Диаграмма_Исикавы
• рабочие "повинны" в возникновении лишь примерно 20 % проблем, связанных с качеством, остальные 80 % - следствие несовершенного управления предприятием, недочетов прежде всего его высшего руководства
• "Нужно Не искать виноватого, а выявлять причины проблем"

Идеальный руководитель (Ицхак Адизес)

• Нельзя сказать, что книга плоха, но во-первых, морально подустарела, во-вторых, плохо отражает реалии современности. Рекомендации вроде: "обращайтесь к коллегам по имени-отчеству", "давайте говорить людям справа от себя, чтобы все могли высказаться" несколько неактуальны. В общем, тратить время не стоит. Ценные заметки:
• демократия в принятии решений и диктатура в их исполнении
• католическая церковь существует 2к лет потому что объединена одной идеологией
• можно разделить людей на 3 категории: предприниматели, администраторы и интеграторы
  У предпринимателей "да" означает "возможно", а "нет" - твердое нет. У администраторов Есть "нет" означает "возможно", а да - твердое "да". Администратор больше воспринимает новшества как проблемы, которые надо будет решать. Интегратор сосредоточен на взаимоотношениях и в равной степени лучше взаимодействует с предпринимателями и производителями. Очень сложно сочетать в себе интегратора и производителя
• Человека, который говорит, что у него нет слабых сторон или что его слабая сторона - его преимущество не стоит принимать на работу
• Много времени на принятие решения и мало на его реализацию
• характеристика японского менеджмента: "Самое ужасное - потерять лицо или сделать так, чтобы кто-тр другой потерял лицо"
• Почему японцы работают так быстро? - потому что они так медлительны

История Amazon,Джефф Безос

• краткая история становления крупнейшей в мире компании, немного о ценностях Amazon, пути Безоса, его экономности, корпоративной культуре компании, отношении к клиентам. Из интересного:
  • Безос форсировал переход разработки на облачные технологии внутри компании и жестко их насаждал
  • Безос крайне неразговорчив и многие совещания проходят за чтением сухих отчетов и цифр
  • клиентоориентированность в компании на первом месте
  • в компании есть (была?) система ротации кадров, когда по прошествии определенного времени главы отделов сменяются

Олег Тиньков. Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

• отличная книга-реклама продукции банка Тинькоф. На самом деле, мне нравится продукцию Тинькоф, их клиентоориентированность, умение делать хороший сервис и продукт. В книге рассказывается о начале разработке онлайн-банка и о том, насколько он опередил свое время и насколько же это крутая и отличная идея. В книге рассказывается о том, как компания росла и развивалась, как строились различные продукты и развивались направления, как выходили на IPO и как страдали от финансового кризиса, как грамотными методами руководства его преодолели и вошли в top банков России. Книгу точно стоит читать.

Идеальный руководитель

Католическая церковь существует 2к лет потому что объединена одной идеологией Идеологии - основа и фундамент организации. Именно идеология задает основополагающие принципы, которыми порою подсознательно руководствуются сотрудники при принятии самостоятельных решений

• Почему японцы работают так быстро?
• потому что они так медлительны

Для японцев самое ужасное - потерять лицо или сделать так, чтобы кто-тр другой потерял лицо. Именно поэтому там так чтят договоренности и исполняют данные обещания.

Надо тратить много времени на принятие решения и мало на его реализацию.

Утиная теория менеджмента - надо всегда сохранять спокойствие в любой ситуации.

Человека, который говорит, что у него нет слабых сторон или что его слабая сторона - его преимущество не стоит принимать на работу.

В бизнесе среди управленцев можно выделить несколько типов личностей:

• предприниматели - их да означает "возможно", а нет - твердое нет
• администраторы - их нет означает "возможно", а да - твердое да. Администратор больше воспринимает новшества как проблемы, которые надо будет решать, поэтому зачастую сопротивляется всему новому.
• интегратор - сосредоточен на взаимоотношениях и в равной степени лучше взаимодействует с предпринимателями и администраторами.

Очень сложно сочетать в себе интегратора и производителя.

Демократия в принятии решений и диктатура в их исполнении.

7 навыков высокоэффективных людей

Наиболее важные черты характера:

• целостность личности
• Скромность
• верность
• умеренность
• мужество
• справедливость
• терпеливость
• трудолюбие
• простота

Баланс между результатом и ресурсами

Реактивность - зависимость от среды и обстановки, когда твои эмоции руководят тобой и ты являешься ведомым окружающей тебя обстановкой. Проактивность - наоборот, когда ты не восприимчив к окружающим тебя проблемам, способен отфильтровывать их и сам задавать темп своей жизни.

Миссия устанавливается всеми, кто вовлечены в процесс. Миссий может быть много - для многих уровней, но они не должны противоречить друг другу. Это позволяет сформировать фундаментальные принципы, которыми всегда можно руководствоваться для самостоятельного принятия решений

Без вовлеченности нет приверженности

Не должно быть двуличности

Наиболее выгодная стратегия взаимодействия - выиграл-выиграл

Сначала стремитесь понять, потом - быть понятым

Вкусвилл

• Клиентоориентированность прежде всего
• Доверие сотрудникам позволяет экономить
• нужно уметь оценивать идеи и быстро отказываться от плохих идей
• максимизация горизонтальных связей и равенство
• поиск и совершенствование способов получения обратной связи
• реальное использование обратной связи для улучшения качества продукции

45 татуировок менеджера

Неплохая книга, посвященная, главным образом, не IT-менеджменту, а продажам. Тем не менее, многие из пунктов применимы и в IT

• И в баре ты остаешься руководителем
• ты всегда крайний
• стая берет пример с собака
• время важнее идеальности
• защищай интересы руководителя
• люди должны расти
• нужно уметь признавать свои ошибки
• твой мозг склонен отвергать новое, так как так легче
• к любым переговорам надо готовиться
• неконструктивные обсуждения надо быстро заканчивать
• на обсуждении не должно быть лишних людей

14 принципов Э. Деминга

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Массовые проверки сами по себе не повышают качества товара, они дорого- стоящи и неэффективны. Устраните необходимость в массовом контроле, сделав каче- ство неотъемлемым свойством товара.
3. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы по- вышать качество и производительность и таким образом непрерывно снижать затраты.
4. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
5. Сформируйте систему эффективного руководства. Цель инспектирования - по- мочь людям работать лучше. Контроль за деятельностью служащих нуждается в пере- смотре не меньше, чем контроль за деятельностью рабочих.
6. Уничтожьте в сотрудниках страх, чтобы дать им возможность эффективно ра- ботать на компанию.
7. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструк- торских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем на производстве и в процессе реализации товаров и услуг.
8. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенст- вования.

Cмертельные болезни

1. Болезнь, которая делает вас калекой: отсутствие постоянства цели;
2. Акцент на краткосрочные прибыли;
3. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры";
4. Текучесть административных кадров;
5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.

• "Надежды на пудинг быстрого приготовления" - расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами" можно легко и скоро;
• попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;
• плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;
• вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;
• утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";

Нужно ставить исполнителям конкретные цели
Слишком конкретные цели также не оставляют пространства для творчества

Сам себе MBA

Неплохая книга.

• Люди достигают наибольших результатов тогда, когда занимаются тем, что умеют лучше всего и взаимно помогают друг другу
• Всегда корректно указывать людям на их ошибки
• Нам комфортно иметь дело с людьми, которые соглашаются с нами, но растём мы только в общении с теми, кто с нами не согласен

Google Работа рулит

Хорошая книга. Рассказывает о методике собеседований и найме сотрудников в Google, о способах оценки производительности (performance review), как оно создавалось и серершенствовалось, как выстравивалась система премирования, какие в ней нашлись паттерны и антипаттерны. В книге довольно много интересных идей о постоении карьеры. В некотором плане, на мой взгляд книга уже стала устаревать. Например, в ней ничего нет про организацию процессов разработки по agile, ничего про scrum, про организацию работы команд, межкомандных взаимодействий их систему оценки и премирования. Также нашел довольно уязвимое место в плане оценки качества работы лучших сотрудников. С этой проблемой уже сталкивался и сразу же понял где в этом месте могут быть проблемы.

Восемь атрибутов проекта «Кислород» © Google, Inc.

1. Быть хорошим тренером
2. Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом
3. Выказывать интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды
4. Быть очень продуктивным / ориентированным на результат
5. Быть успешным в коммуникации — слушать и делиться информацией
6. Помогать команде в карьерном развитии
7. Иметь четкое ви�дение/стратегию для команды
8. Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды

Правила работы по управлению «двумя хвостами»: — Помогите нуждающимся
— Рассматривайте своих звезд под микроскопом
— Используйте опросы и чек-листы, чтобы установить истину и вызвать у людей стремление стать лучше
— Подайте пример, обнародовав результаты своей обратной связи и действуя на ее основе

Выдержка, страница 201

Возможно, вы не хотите, чтобы ваш лучший специалист по продажам тратил время на обучение других. Разве он не должен сосредоточиться только на продажах? Я бы возразил, что это недальновидно. Рабочая результативность отдельного человека — линейная функция, а обучение — геометрическая. Я поясню, что имею в виду. Представим, что ваш лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. Вы решаете, что ваш лучший менеджер будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше вы- полнять небольшие частные задачи в сфере продаж. Еще до начала любого формального обучения ваша прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 × 500 тыс.). За первый год наставничества вашей звезды она принесет вам прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль вашей компании составит 6,4 млн долларов. Во второй год, если обучение не будет продолжено, ваш лучший менеджер продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучше- ний, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Ваша звезда потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда. Но если бы во второй год она по-прежнему уделяла 10% своего времени на обучение других и те добились нового 10%-ного улучшения и продали на 605 тыс. долларов каждый, общий объем продаж составил бы 6,95 млн долларов. Продажи в компании выросли на 16% (и на 21% для ваших новичков- продажников) за два года. При таком темпе новички удвоят свои объемы продаж всего за восемь лет (0, 121, 133, 146, 161, 177 и 195% на начало восьмого года). Объемы растут в геометрической прогрессии.

На это же указывал более 30 лет назад Энди Гроув, бывший CEO компании Intel. Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Выделим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20 000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополнительной работы против затраченных вами 12 часов Обучение лучшими сотрудниками остальных может дать колоссальный эффект и сильно повысить эффективность

Договориться можно обо всем

• перед началом переговоров формировать цель, планки входа и выхода
• не уступать просто так, только взамен
• понимать ценность для противника и ни в коем случае не поступаться просто так тем, что для собеседника представляет ценность
• проблема большинства людей, у которых в бизнесе возникают поводы к обидам, состоит в том, что эти люди обладают поразительной способностью делать нечто наименее важное для того, чтобы справиться с трудной ситуацией, одновременно демонстрируя неспособность сделать единственно правильную вещь, чтобы избежать обид и недовольства
• самый большой источник проблем - туманные или неявные обещания
• история с волками и чукчами
• лучше всего ошарашить другую сторону своим первым предложением. Оно должно быть сильно выше или сильно ниже реального предложения
• использование техники добавления принципала (матушки хаббард), чтобы спихнуть с себя невозможность сбить цену
• не давать детализацию образования итоговой цены
• выясни потребности покупателя и убеди его в том, что то, что ты продаёшь - это то, что ему нужно
• угрозы в переговорах крайне непродуктивны
• необходимо всегда ставить под сомнение первое предложение
• необходимо уметь не поддаваться на провокации соперника, сохранять спокойствие и свою позицию

Культура для каждого (Роберт Киган, Лайза Лейхи)

• многие люди понапрасну тратят энергию на работе на то, чтобы скрывать свои недостатки, притворяться успешными и участвовать в офисных интригах
• “выгорание” происходит не от того, что люди работают слишком много, а от того, что их работа сковывает их развитие
• современному человеку нужны “новые виды дохода” в виде личной удовлетворенности, радости и ощущения значимости своего труда
• непрерывный, честный, дающийся с трудом самоанализ стимулирует рост – как личности, так и организации в целом
• для организаций осознанного развития (ООР) рост прибыли и личностный рост сотрудников – составляющие единого процесса
• ООР признают право человека на ошибку и поддерживают сотрудников в их желании учиться на ошибках
• в ООР самоанализом занимаются и рядовые сотрудники, и руководители всех звеньев
• любой человек, обладающий определенной долей смелости, дисциплинированности и способности к самоанализу, способен развиваться самостоятельно

Брайан Фитцпатрик - Идеальная IT-компания

• Три кита командной работы:

1. скромность
2. уважение
3. доверие

• Не стоит недооценивать возможности социальной игры. Это не обман и не манипуляция людьми, а формирование отношений, благодаря которым достигаются результаты; отношения же всегда длятся дольше, чем проекты
• Важно четко и однозначно формулировать перед командой миссию проекта
• На обсуждение принципиально нового проекта не стоит приглашать более 5 человек. Врядли удастся достичь конструктивных решений
• Команда инженеров должна ощущать свою вовлечённость в процесс принятия решений
• Необходим архив обсуждений, списков рассылки, чтобы можно было понять как принималось то или иное решение
• Не надо пускать на самотёк работу с неэффективными сотрудниками. Человеку надо помочь, разобраться, иначе он потеряет мотивацию, его отношения с коллегами испортятся и исправить все будет уже гораздо сложнее
• Решать надо не только технические вопросы, но и социальные. Причём иногда необходимо самому понимать где они возникают
• Не надо контролировать каждое действие своего сотрудника и давать инструкции что и как необходимо делать
• Необходимо научиться выражать позитив и не демонстрировать свои негативные эмоции
• Лучший способ помочь инженеру решить его проблему - задавать вопросы, а не решать проблему за него
• Необходимо регулярно измерять удовлетворенность команды
• Интересуйтесь у членов Команды куда они хотят расти и чем им нравится заниматься
• Не надо ждать, что проблемы решатся сами собой
• Защищайте свою команду от хаоса
• Хвалите команду за успехи
• Самое сложное в разработке ПО - это работа с людьми
• Главным фактором, определяющим команду в долгосрочной перспективе является ее первоначальный состав

Александр Бындю - Антихрупкость в IT

Отличное руководство если вы собираетесь нанять аутсорсинговую компанию для разработки IT-продукта. Автор объясняет почему невозможно сделать всеобъемлющее ТЗ и почему зачастую не стоит это делать, а также дает рекомендации как стоит поступать, чтобы не потратить бюджет впустую. Также в книге автор объясняет важность контроля технического долга, преимущества использования микросервисной архитектуры в рамках организации. Крайне рекомендую книгу всем, кто управляет разработкой IT-продуктов.

Teams topologies

the architecture of the organization is the architecture of the system

• Convey’w law

• very often org structure doesn’t correspond to how how really communications between people are organized

• the problem: cognitive load to one team may be too big. In this case we need to distribute it between few teams;

• thinking of software architecture as a standalone concept that can be designed in isolation and then implemented by any group of teams is fundamentally wrong. Specifically, that is why monoliths need to be broken down while keeping a team focus.

• Modern version of the Convey’s low: «If the architecture of the system and the architecture of the organization are at odds, the architecture of the organization wins»

• inverse Convay maneuver: the organizations should evolve their team and organizational structure to achieve the desired architecture. The goal is for your architecture to support the ability of teams to get their work done - from design through to deployment without requiring high-bandwidth communication between teams.

• Conway’s law tells us that we need to understand what software architecture is needed BEFORE we organize our teams, otherwise the communication paths and incentives in the organization will end up dictating the software architecture (Teams assignments are the first draft of the architecture)

• we need a team-first software architecture that maximizes people’s ability to work with it

• not all communications are good. If there are communications between teams which should not communicate from the architecture point of view, then there are problems with your architecture or responsibilities segregation

• Have separate tools for independent teams, and use shared tools for collaborative teams

• teams work more effectively if they own codebase. In other case teams clutter each other and slow down performance

• reward the whole team, not individuals

• if a domain is too big for a one team, then it is better to split the domain into few subdomains and assign a team for each subdomain, then to assign a domain to multiple teams

• «Minimize cognitive load for others» - is one of the most useful heuristics for good software development

• instead of structuring teams according to technical know-how or activities, organize teams according to business domain areas

• there are three types of dependencies between teams: knowledge, task and resource

• monolithic approach is simpler from the technical management point of view: there is a transparent set of technologies which are easy to control. At the same time it can lead to reduction of motivation in teams, because it deprives the ability of choosing appropriate instruments for different tasks

• If you have microservices but you wait and do end-to-end testing of a combination of them before the release, what you have is a distributed monolith

• technologies and organizations should be redesigned to intermittently isolate people from each other’s work for best collective performance in solving complex problems

• teams interaction modes: collaboration, X-as-a-service, facilitating

• Because with Conway’s law in force within a system-building organization, the architecture of the organization is the architecture of the system

• «someone who claims to be an Architect needs both technical and social skills… They also need a remit that is broader then pure technology - they need to have a say in business strategies, organizational structures, and personnel issues, i.e., they need to be a manager too»

• collaboration is expensive. Unnecessary collaboration is particularly expensive, especially as it can mask or hide deficiencies in underlying platforms or capabilities. Any ongoing collaborations activity must, therefore, be justified as valuable discovery, valuable capability building, or valuable deficiency-filling activity.

• the rapid pace of change in technology, markets, customer and user demands, and regulatory requirements means successful organizations need to expect to adapt and evolve their organization structure on regular basis. However, organizations that build and run software systems need to ensure that their team interactions optimize for flow, Conway’s law, and a team-first approach (including team cognitive load). By deploying the four fundamental team topologies with three core team interaction modes, organizations gain crucial clarity of purpose for their teams on an ongoing basis. Teams understand how, when, and why they need to collaborate with other teams; how, when and why they should be consuming or providing something «as a service»; and how, when, and why they should provide or seek facilitation with another team. Thus, an organization should expect to see different kinds of interactions between different kinds of teams at any given time as the organization responds to new challenges

• the reason so many organizations experience so many problems with software delivery is because most organizations have an unhelpful model of what software development is really about. An obsession with «feature delivery» ignores the human-related and team-related dynamics inherent in modern software, leading to a lack of engagement from staff, especially when the cognitive load is exceeded.

• However, Team Topologies alone will not produce an effective software-delivery and operations organization. Beyond the structure and dynamics suggested in this book, important additional ingredients of success include:

  • a healthy organizational structure: an environment that supports the professional development of individuals and teams - one in which people feel empowered and safe to speak out about problems, and the organization expects to learn continuously;
  • good engineering practices: test first design and development of all aspects of the systems, a focus on continuous delivery and operability practices, pairing and mobbing for code review, avoiding the search for a single «root cause» for incidents, designing for testability, and so on;
  • healthy funding and financial practices: avoiding the pernicious effects of CapEx/OpEx split between different parts of IT organization
  • clarity of business vision: the executives or leadership provides a clear, non-conflicting vision and direction for the rest of the organization, with horizons at human-relevant timescales and clear reasoning behind the priorities, so people in the organization can understand how and why these were chosen;