Skip to content

Latest commit

 

History

History
61 lines (29 loc) · 6.35 KB

20141104_在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话.md

File metadata and controls

61 lines (29 loc) · 6.35 KB

在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话

2014年11月4日

【导 读】华为机构设到哪里,食堂就办到哪里。华为为什么要花那么大力气办食堂?这基于任正非的一个逻辑:“员工可以选择放弃用餐,但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围,精力要用在作战上。”

公司所有流程的改革一定要为客户服务,为客户服务产生价值,凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。

行政管理也要简化,该管的要管,不该管的不管。一切为客户服务,简化所有不是为客户服务的东西。为员工是提供基本服务,不考核员工满意度,由伙委会代听员工反映。行政,不主张成为全球化组织,成本太高,只有主作战部队才是全球化管理。

一、国家行政业务分为两类[1],生活服务类提倡自治,业务保障类重点标准化。

第一,生活服务类提倡自治,实行基线牵引管理。

我们不设全球基线、地区部基线,就以国家为单位,按前三年滚动平均值分别建立基线。基线不一定要很精准,相对合理,给他们自己一个参考数据。每个代表处可能就有几十条生活基线,比如汽车基线、住房基线、白菜基线……,代表处对比这些基线改进,若没有改进,我们就去查原因。我认为自治的组织不要有垂直上级,但要有稽查,可以由当地CFO带队。

你们(机关)建的就是大流程,比如“吃、住、行”留给代表处自治,自治里面再有小流程,流程责任自己背。机关只出标准,按标准补贴,伙委会想怎么操作都可以。

第二,业务保障类重点是标准化,机关建立标准、提供IT工具平台及技术支持,各代表处按标准执行。

我们海外基地生活设施和办公设施的管理要提上日程,行政要对标业界,学习他们的管理方法,加强标准建设,通过标准控制成本和质量。

第三,建设员工餐厅,对全体员工开放。

食堂的改革就是中外员工要共餐,将来各代表处员工食堂对全体员工开放,中外员工都可以到食堂用餐。即使食堂私有化也行。但是像法国代表处关闭食堂的做法,我是不赞成的。在人数少或条件差的代表处,可以与周边指定餐厅签协议,我们给他一点补贴,让他中餐、晚餐都提供服务。员工可以选择放弃用餐,但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。

伙补在转变过程中,最主要考虑餐厅要开放成为全体员工的食堂,补贴可以到个人账上没有问题。以前,公司将补贴发到食堂,多吃就多补贴。避免有些中方员工出差,为了把钱省下来,不吃饱饭,哪有力气工作?中外员工都可以买饭吃。

公司腐败浪费关系到每个人利益,伙委会的生活也关系到代表处每个人利益,由他们自己去监管。

第四,建立对服务行业的小费制度。

我们要把员工(受益人、责任人)付小费制度建立起来,比如东南非实行了小费制度(给厨师、司机、保姆……)。员工每人每月出10—20美金,对于他本人不算什么,但对改善关系很重要。小费就是一种感恩行为,光靠节约能节约出一个新世界吗?还是需要靠创造才能富有。

二、行政系统要逐渐改变干部配置,建立起正向激励机制,激活队伍。

第一,行政人员管理要以“爱人”为中心,不是“踩人”为中心。行政系统要逐渐改变干部配置,以前行政很多人员是13级,现在我们在巴西提拔了一个20级的标杆,所以行政变化很大。

行政系统也一样,要给行政系统一些薪酬包,要用薪酬包进行激励,让大家从正向来获取,不要从侧面去拿。你们做一个过去、现在薪酬包改革前后的对比,服务业务量多少,行政费用多少,岗位编制多少。如果业务增长了,你们没有加人或者还减少了15个人,至少10个人薪酬包仍然可以给你们,给其他人涨工资。公司需要的是改进服务,不只是为了省钱。

第二,利益分享机制首先要将自治类和业务类分开。业务类归代表处去统一协调,即使节约出的钱要分享,也是分享给代表处,代表处再来进行业务平衡。只有自治这块,我们可以讨论利益分享机制,而且一定要包含外协。因为外协外包一定是存在的,主要为了让他们做好,如果我们自己全包下来,也支撑不了这么多员工的劳动保障。

三、后勤服务采购不能只追求低价,采用先进工具和方法,降低管理成本。

第一,我们的供应链管理还要改变,采购不能只是追求低价,还要把质量提到一定高度来。

比如“吃、住、行”类必须在指定环境(如大超市)采购,可以允许价格略高一点。超市采购必须要本人信用卡和采购单相关联,否则不能报销,以此确保单据不是捡来的。如此核销,虽然看上去成本高了,但实际降低了管理成本。

第二,行政要舍得花钱去购买好的软件和顾问公司。

买IT工具的时候,不要完全考虑低价,国产软件和进口软件还是有本质上的区别。要考虑未来的业务结构,比如升级、扩大规模等,IT系统要能跟上去。

我们与其把钱用于人海战术,还不如花在购买好软件和好的顾问公司。我们公司在大规模作战中,如果就行政这个零件坏了,整个公司作战系统就会被拖垮。

四、行政和慧通配合起来,把荔枝园建设成为优质服务区,提供高质量的服务,鼓励竞争,开放竞争。

为什么这一次要把荔枝园作一个模范的社区来建设呢?第一,我们引进了香港物业,可以考虑把员工宿舍全部交给他们管理。第二,二楼以下的商铺和社会活动区域,由慧通全部包租后,再去二次转租,引进“舌尖上的中国”餐饮,经营得好就降房租,经营不好反而要涨房租,将它淘汰走。我们目的是建立优质的服务区,不是为了赚钱。这样我们就真正地建立了一个模范小区,这也是行政和基建共同合作的管理。第三,公司的智能车库系统延伸到荔枝园,荔枝园车库也要收费。