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20150310_非主航道组织要率先实现流程责任制,通过流程责任来选拔管理者,淘汰不作为员工,为公司管理进步摸索经验.md

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非主航道组织要率先实现流程责任制,通过流程责任来选拔管理者,淘汰不作为员工,为公司管理进步摸索经验

——任正非与吕克、任树录、骆文成谈话纪录 电邮讲话【2015】053号 2015年3月10日

【导 读】任正非认为,主航道组织仍然坚持矩阵化管理,从屯兵组织转变为精兵组织;非主航道组织,例如行政管理,一是去矩阵性价比,进行自我小循环;二是进行流程责任制;三是没必要强迫行政人员往“将军”的路上赶,比较适合采用绝对考核模式。同时,任正非反对Google快乐管理模式,他认为Google这种乌托邦式的管理走不了多远。华为没有必要去提高员工的满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。

公司组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰,组织精兵简政,奋斗能多打粮食”这个目标,我们要认识到不同组织有要遵循不同的业务运作规律,只有进行差异化管理,才能真正地焕发各类组织的活力。当前公司主航道组织运作改革的重点是在坚持矩阵化管理基础上,逐步实现“一线呼唤炮火、机关转变为服务与监督”的运作改良。不断简化管理、提高效率,从屯兵组织转变为精兵组织;非主航道组织运作改革就是要去矩阵化管理或弱矩阵化管理,率先实施流程责任制,实现及时、正确、合理盈利地服务和支撑,不让腐败有滋生场所。有效地分担作战主官的压力。

一、非主航道组织去矩阵化管理的目的,一方面是通过自我小循环运作,释放对主航道作战部队的拖累,更高效地提供支撑和服务;另一方面是要率先实现流程责任制,探索制约日常经营与管理质量的新途径。

行政、基建和慧通的特点就是工作范围在一定的局部区域,不需要全球各部门协同,短链条运作快速响应。而且“吃、住、行”这类工作的任职资格也同主航道领域有巨大的差异。以前这类组织的管理放在主航道矩阵化管理体系中,不利于他们的轻装前进,也拖累了各级主航道作战组织主管的管理精力。这些年慧通、基建和行政有了很大的改善。进一步改革,让行政服务管理从简单代表处试验做起,进而扩展到复杂代表处,逐步地将生活和业务后勤保障全部担负起来,把主航道作战部队的主官解放出来,集中精力去作战,这样的改革是对公司未来发展有非常大好处的。我们坚决贯彻,能就地解决的问题,一定要就地解决。实行小循环、自我决策、自我监督。行政服务不能搞中央集权。

二、我们先在非主航道的基建、行政、慧通中实施流程责任制试点,通过问责机制,保证业务正确的快速流通。

我们先在不影响主航道的行政、慧通组织中实施流程责任制试点,通过流程责任制,来制约经营与管理的质量。(孟晚舟:流程责任制包括两层内容:按流程规则作业;各流程节点高质量地履职(行权质量);按规则作业,是规范性要求,对应的是流程效率;高质量履职,是专业能力,对应的是流程效益。)

我们现在总的来说还是流程责任人不承担责任,然后让监管部门去审计、“抓人”,这种事后亡羊补牢的做法,需要设立大量监督部门进而增加了公司管理成本,容易造成审计、监督部门同业务部门在日常工作中不必要的矛盾与冲突,不利于力出一孔,更不利于主官主动对经营和管理质量担责。但用流程责任制来制约经营和管理质量的途径是复杂的,需要大量的机制、政策摸索以及思想认识与工作方法调整,基建、行政和慧通的业务单一性、小循环独立运作特点是有利于流程责任制改革在试错中摸索前进的。

非主航道组织的流程责任制首先是保证业务正确的运行,正确运行就是需求得到了准确的理解和及时的满足、运作成本得到了合理的管理、权与利得到正确的分配使腐败没有滋生的空间。业务正确的运行需要流程建设来固化、流程履责来确保。贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责,不担负责任就要处理你,形成流程威慑感。流程责任主要是及时、正确的服务。流程OWNER是流程建设的责任人,流程有漏洞,产生制度性的效率低下或腐败问题,就一定要问责流程Owner;业务主管是日常流程履责的责任人。不担负流程控制点责任的,或者只求形式遵从、明哲保身、不主动推动流程效率和效益持续提升的,就一定问责业务主管。

我们实施流程责任制,不是简单地为了不出事,更要防止事事拖延、推诿,层层审批、反复审批,要正确的保证业务快速流通。通过流程责任制的问责机制,负责任的就使用,责任不好的就降下去,淘汰掉一部分人,新生力量就起来了,全华为公司都嗷嗷叫着要作战,都要争当黄继光,有什么上甘岭打不下来呢?要通过流程责任制,识别那些负责任、有绩效、显露出一定分析与解决问题眼光的干部,要大胆提拔起来。要通过流程责任制,坚决对那些不作为的干部与员工进行问责,若是因为自身能力不足的,要到预备队去实践提高,再补充到作战岗位;若是能力和工作意愿都存在问题的员工则要坚决淘汰。

三、为什么在主航道要坚持矩阵化管理,又如何让矩阵变形,不断适应公司发展的新要求?

公司主航道业务需要面对快速的内外商业环境、客户需求和产业变化。为了抓住机会,打造领先优势,我们的作战队伍要任何情况下,产生适应性变化,但作战队列不能乱,这就是流程与矩阵。随环境的变化,阵列会变化,但队列之间的相互关系不能变化,否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理,就是这个目的。所谓矩阵,就是一个个方形格子,队列十分整齐。如果要求稳定,方形格子就不要变形,例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台,经验技能各类资源都充分复用共享,但其代价是内部管理关系比较复杂,就是郭平说的双责任制,管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭,我们不得不只对大部队这么做。

但公司发展不可能这么稳定,稳定也只是相对一个短时间的,它会随着商业环境、交易质量、人的素质……,发生变形的。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”,不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢?

就拿矩阵中的人员激励来说,为了激发组织向上的力量,应优先破格提拔优秀人员,把网的“纲”提起来,使网格向上、向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的,这些相互关系也是相对固定的,以牵制队形不乱。如,蛇的头不断摆动,身子不断跟随摆动,蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力,而且总是力求恢复规则,恢复到新的矩阵状态,在”纲”发生“变形”后,矩阵也会拖动其他人员的进步,达到新的平衡状态,纲举张目。这样通过不断地打破平衡,不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发,从而推动公司不断走向新的成功。那又为什么要淘汰落后呢?因为你不随先进变形,就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门,就是在使用这种管理。

同样,在组织管理中,我们现在加强流程型组织运作的建设,强调端到端的组织与运作横向打通,也会牵引纵向职能更好地优化各自的责任定位,更有效地组织各类人、财、物等资源……这也是一种“变形”。

四、激发员工活力,就要差异化管理各类人员,将员工在其最佳贡献时间段配置到最合适的岗位,让其做出更大的贡献,并给予合理的回报。

要理解不同岗位对于员工需要的差异性,一方面要让不同类别的员工能配置到能充分发挥其特点的岗位上,发挥出最大的贡献作用;另一方面也要注意在这些员工的最佳贡献年龄段给予其合理的回报,使公司以奋斗者为本、获取分享的回报理念得到充分的落实。当然,员工具备什么特点、能否配置到相应岗位首先取决于员工自身的持续努力和实践证明。

我们认为A、B、C的考核制度,是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳“芭蕾”,就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引优秀员工的进步上,促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。