对自己了解的越多，韧性越强（The Better You Know Yourself, the More Resilient You’ll Be）

[lietoumai]

当我们想到“韧性”时，我们通常会想象他为，从主要困难中恢复过来。然而，越来越多地管理学家们提出了一种更为微妙的定义:韧性是适应复杂变化的能力。但在当今世界，这意味着对韧性的需求几乎是持续不断的。随着问题的不断涌现，以及在组织生活中变化成为了唯一不变的因素，领导者们必须将适应能力培养成为一种可持续的技能，而不仅仅只是为应付重大的挫折或关键时刻。

经过30多年的努力，我发现有四种策略可以帮助你建立韧性。这些建议源于对167位领导人的一项研究，该研究显示，最有韧性的领导人对自己很了解——他们的优势、他们的动机以及他们的信念。请看接下去的四点：

诚实地评估你的技能。
面对先例的改变，领导人往往会对自己的能力感到怀疑。我与一位长期从事供应链管理的客户共事，他需要宣布关闭工厂，作为改善公司生产的一部分。他对该组织的反应如此惊慌失措，以至于他推迟了几周的公告。他恐惧的核心是一种令人比较揪心的信念，那就是他没有足够的可信度来解释他的决定，以抵御他的部门对他的怨恨，他在过去的几十年里一直与他们保持着共同的忠诚。但事实上，正是长期的忠诚让他有了宣布这个决定的可信度，以及他精心制定的计划，最终将负面反应减少到最低的程度。对变化的焦虑使他无法客观地审视自己的优势。

有韧性的领导者会对自己的技能和经历做好准备，以应对他们所面临的困难，以及他们可能缺乏的。他们用别人的技能来弥补缺点，并尽可能地做好准备。最重要的是，他们欣然承认这些缺点，以避免试图隐藏它们。

抑制错位的易怒。
在动荡的变化或严酷的市场的逆境中，面对巨大的压力，领导者的保险丝很快就会变短。他们缺乏足够的意识来意识到他们的行为是如何受到影响的，往往，他们会把他们的压力发泄在他人的身上。行政助理，不知情的家庭成员，或试图帮助他们的人往往都会遭受到这种错位的焦虑。在重大变化的冲击下，愤怒的来源往往是任何人都无法控制的情况，比如改变监管要求或当市场放缓。那些不能约束自己对逆境的任性反应的领导者最终会耗尽他们组织的韧性。

有很强自我认知能力的领导者可以在伤害他人之前停止错误的反应。他们专注于他们能控制的事情。

放弃不切实际的期望，而不是把它们传递下去。
变化中附带的一个常见但不幸的副产品就是设定不切实际的目标。对许多领导人来说，这些期望是由上级设定的。那些缺乏足够强烈的自我意识的领导人只是把那些期望传递给他们的领导，而他们自己的愤怒感也使他们变得更加复杂。我看到很多没有效率的领导人都在公开宣布改变，比如:“我知道这是不公平的，感觉好像我们被设置成失败，但这些都是我们必须面对的。”“在改变甚至尝试之前，这个组织可能已经筋疲力尽了。”

拥有强大的自我认识的领导者不会害怕对抗，包括老板或客户在内的其他人，重新谈判目标和时间线在他们不符逻辑的时候。有了明确的理论基础和支持数据，这些领导者就能说明为什么期望是不切实际的，以及没有调整他们会带来什么风险，并提供现实的替代方案，给企业带来更大的成功机会。他们这样做的目的是为了帮助那些有难以置信的愿望的人在面对重大挫折之前调整自己的观点。

领导者在施加变化或面对挑战时，增强了他们自己和团队的弹性，他们相信他们能够切实执行。

认识到你已经陷入了矛盾，并且回到初心。
长期的逆境或不连续的变化会使最坚韧不拔的领导者感到气馁。许多领导人下意识地屈从于一种“自动驾驶”的方法来应对。问题是，他们在克服逆境或通过改变而取得成功的矛盾心理，使周围的人也失去了希望，也失去了努力。
我的一个客户正处于辞职的边缘。她是一家大型制药公司的研发主管，正面临着巨大的加速产品开发周期的压力，而且是在一种，他的领导领地意识非常强的文化中。经过两年对去建立一种从跨职能的竞争转变为一种共同的成功意识的文化的长尝试，她已经准备放弃了。但她对给那些因为药物而可能会对生活产生巨大改变的病人的强烈热情战胜了她的工作疲劳，并作为一个团结的愿景，推动其他狭隘的领导人过去“为了我赢，你必须去输”心态。

那些意识到自己萎靡不振的领导人会更加深入地挖掘并加倍努力，激励周围的人也这样做。

在组织生活中的逆境，有时是重大改变的结果，有时是它的挑衅，正成为今天的最常见的生活方式。领导人需要不断提高的韧性，以应对这种新常态。那些拥有很强自我意识的领导人——他们对自己的技能和缺点、挫折和核心原则有清晰的认识——更有可能维持这些需要的韧性，以在逆境和变化中茁壮成长。

原文出处：https://hbr.org/2017/09/the-better-you-know-yourself-the-more-resilient-youll-be