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20131111_在IP交付保障团队座谈会上的讲话.md

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在IP交付保障团队座谈会上的讲话

2013年11月11日

【导 读】有员工对此次讲话做如此评价:老板强调的高级干部不要蛮干,要有业界眼光,善于整合产业链的提法非常及时和到位。这才是“喝咖啡”的精髓,但要落地一定要组织和人员流动机制跟上。一个人成功的惯性思维和路径依赖是不可能靠自己悟能悟明白的,一定要到业界和一线去体会,一定要有一线的实践经验。而目前提拔的一些干部明显还是在研发干的很突出或很有研发“人脉”的优秀人才,这些人上来之后依然是“艰苦奋斗”为纲,艰苦奋斗只是一个关键时候用的手段,不能成为常规武器。

今天我要给你们泼点冷水,是否别跑得太快了?开发团队要在可靠性上多下功夫,不要为了领先谁,而加班加点,即使真领先了,一旦有事垮下来,后退就是三年。我总担心若瘫掉几个局点,在世界上如何交代?你们今天讲服务,我也很担忧,服务就像黄继光在前面堵枪眼,如果枪眼太多,哪一天将你们胸脯都打穿了,还能堵得住吗?我们现在一路高歌猛进,扛着红旗往前冲,若忽视反思薄弱环节,别人若在峰腰位置一拦断,将全军覆没。所以我们既要迅猛前进,也要高度重视质量、重视服务,进而各个体系的建设。

一、质量安全是第一位,先进性第二位。

在高端领域,我们一定要保障产品的安全稳定运行,这是华为公司最主要的责任。不能完全保证,那么要加强服务体系的建设。在中低端产品上,硬件要做到像德国和日本的消费电器一样,在使用寿命内永不需要维修;软件升级向互联网学习,在网上能自助升级,这样使公司内部管理得到很大简化。目前我们已经处于稍微领先的状态,一定要将稳定性做强。松下用最差的零部件组装了全世界最好的电视机,在设计上有很多优秀理念。现阶段我们的容差设计还做不到这么好,在核心大流量产品中,确保质量要认真对待。

华为公司要两个轮子一起转:满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索。以客户需求为导向的产品开发,我希望高端产品要做得既先进又可靠。我这里讲的“安全”与西方所说的“网络安全”不一样,我说的网络安全是要能稳定运行。往往一瞬间的失误,就可能引爆一个“原子弹”,然后就粉身碎骨了。运营商电子技术是世界上最复杂、最尖端的技术。我们要购买全世界最先进的工具,组织最优秀的人才,做全世界最好的产品。如果产品具备先进性,还是要实行优质优价策略,别卖那么低的价格,用赚的钱建立一个更可靠的质量保障体系。只要我们多赚到钱,保证总效益,专项奖、项目奖……,你们想如何激励都可以,还要把激励机制建立好。

另外,我们要把高端服务和低端服务分开,不能将管理服务笼统化。如果在高端服务领域能争取更多的机会,我是支持的,因为可以产生高价值,运营商做不了的,我们替他服务,多收一点钱。如果只是替他在森林里守基站,这是劳动力问题,不是技术问题,我认为不值得。现在劳动法很严格,临时工也要和正式工一样待遇,运营商不想解决临时工问题,包给我们,我们也没有优势去解决。低端劳动力我们不能招太多,服务领域人员工资都不低,也耗不起。

二、重装旅要对人才流动的关键环节建立起循环机制。

重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队,三者相互衔接。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行;项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步,倾向于以执行为中心;重大项目部倾向于商务和策略,对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式,不要强调部门所属和为谁工作,从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动,保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判断事故根因的专家,培训不是关起门讲课,而是参加实战,将军是打出来的,一定要上战场。

战略预备队一定要对人才流动的关键环节建立循环流动机制。以前我们提倡“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,但现在每个地区、代表处都是以利润为中心,地方主义垄断人才,只确保自己胜利,不管别人死活,这也是考核导向的结果。但公司如果不考核,放任发展,我们也会惰怠垮下去的。我希望对战略队伍不要这样考核,一定是把“胜则举杯相庆,败则拼死相救”作为最重要的口号,不斤斤计较得失。不仅仅是研发输出人去一线,还需要从一线回流有市场经验的人做研发,才能使人才真正流动起来。如果我们只是把人才输出去,输送的价值没有想像那么大。现在研发人员不具备一线作战经验,只是自己认为研究得很好,如果有了实践经验再回来研发,效果可能会好得多。至于流出去的人员是否都要流回来,我认为也不一定。在循环过程中,我们就能识别出来有些人适合研发,有些人适合项目管理,有些人适合交付,有些人适合管理和将来抢险救灾……,逐渐就按胜任度分类了。

需要就是最重要的岗位。而不是说哪个岗位有价值或无价值,以前流动不起来就是价值体系的问题。举一个例子,以前大家不重视供应链,大家更倾向于从事市场和研发工作。但华为供应链只有一条,一旦瘫痪,公司不知会出现多大问题和危险。

目前人才循环流动机制还未建立起来,重装旅要和片联多沟通。比如,重装旅担负责任是什么?干部专家派到一线,职级由谁管?回来薪酬包在哪儿?……以后你们每个月要给我汇报一次干部是如何循环的,循环量有多大,希望你们在这方面能做出成绩来,我愿意当你们的指导员。

三、加强破格提拔,拉开人才差距,避免优秀人才流失。

我们要重视内生成长,提倡破格提拔。破格提拔首先看贡献,第二取决于责任,第三是个人奋斗和牺牲精神,以此确定你的定位。所以不是看由哪个委员会来评价,也不存在干部或专家概念区分问题。公司将来会走向更多专家时代,专家对业务流程实现直接管理,干部数量会随着公司流程制度成熟而减少。为什么要破格提拔?就是要打破部门内部僵局。现在实行薪酬包管理后,反而部门涨工资过于谨慎,排排坐,分果果,去掉哪个都不合适,打不破僵局。

我们也不要只重视高端人才,忽略了低端人才在华为的存在必要性。实在就是合理,别理想化的大改。毛泽东发明了“赤脚医生”:把一些在田里干活的农民进行医疗培训后,负责给农民看病,来解决农村医疗问题。后来为了正规化,没学历不能从事这方面工作,结果有学历的又不愿下乡,农村医疗困难重重。从今天来看,赤脚医生是解决中国农村医疗问题的一个现实好办法,不能因为不规范就抛弃了赤脚医生。近三十年来,如果不废除赤脚医生,而是对他们不断培训,不见得不是一个好办法。现在我们总讲高端人才,其实现在养活公司的主要销售量还是来自低端产品。我们为什么做不到低端产品零故障?就是因为还不重视低端产品,不重视低端人才在华为的地位,人才都涌到高端去了。我们需要全方位人才架构,而不是少量人才架构,所以要爱护不同层次的人才,只要努力奋斗,每一个华为人都值得我们关爱。

四、确保合同质量,减少不必要重复劳动,提高效益。

我经常讲必须努力奋斗,最后我们才会成功。但有员工说,奋斗也希望快乐,不想当将军,也希望钱挣多一点。因此:

第一,我们在执行合同过程中要确保合同质量。不能像过去一样完全不顾一切、拼死牺牲的精神,这种精神不值得提倡。如果没有这一两年我们提高合同质量,不准做烂、低合同,今年的利润不可能这样好,就不可能有钱拿出来给大家涨工资,改进办公环境的卫生质量、绿化等。

第二,减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重,还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动,正如你们所提到的,运营商BG和企业网BG都在研究IP,一个容量大,一个容量小,界限上重复叠上去的一些人,可能就是浪费,累计入成本。如果把重复劳动人力释放,就能增加很多利润。

我在干部大会上讲,“反对高级骨干埋头苦干”,要多参加业界会议,与业界人士交谈;“一杯咖啡吸取宇宙能量”,敢于与世界名流喝咖啡,听听人家想法,也会给我们启发,少走弯路。我们很多干部心中没有格局,接到任务,既不务虚,不做专利检索,也不研读同行业先进文章,一头扎进去就号召大家加班加点干,干完才发现做错了,原来外界早已做得很好,于是推翻重做。耽误了两个月时间,又号召大家加班加点干,加班多了,人也昏昏沉沉,出错又多。这也是导致我们人力不够的很大因素,还好高层没有这么糊涂过。所以我们要通过未来5—10年不断改革,只有管理接近西方公司的先进,才能达到我们期望的目标:工作没那么繁重,效益还很高,挣钱还不少。这样不当将军也可以了,当将军就挣得更多。

我们也要理解员工将家庭和生活放在第一位,但鱼和熊掌不能兼得,那就不要往将军这条路上走,可以做职员,一般性的业务岗位,不流动、舒适、工资低,为什么一定要上航母做舰长呢?核潜艇一潜伏到海底就是几十天、几百天,不可能照顾好家人。而且我们的岗位也不需要全部人都来上核潜艇、当舰长,我们只提拔使命感强的人上战场。如果你既不想上战场,还希望享受将军地位,这就不现实了。

五、我们要开放,不固步自封,大数据流量时代中坚定前行。

未来大数据流量时代,软件将越来越复杂,硬件会越来越简单,但硬件的简单意味着门槛越来越高。这种简单是我们设计高超而实现,小公司很难进入成功。我们有很大的市场空间,有全球摊薄的这么大一块饼,你认为将简单的硬件做出来就能养活自己吗?关键是上面能种些什么庄稼。今年干部大会最主要的定义“我们作为大公司,如何应对颠覆式创新?”我们不怕别人创新,别人要在原来的道路追赶上我们,基本没有可能性。但若世界颠覆了,怎么办?因此我们在业界率先提出:管道能不能有个操作系统,把管道的硬件和软件分开,现在所谓的操作系统很多都是嵌入式,实际影响了管道流量,不适合将来的大容量。但世界的发展是否跟我们想象的一样,我们不敢肯定。这里的管道,其实已经脱离运营商概念了。现在全球流量分布中,运营商网络上的流量占到14%;企业网内部流量16%;DC内部流量70%。而我司占世界总流量的6%左右。世界流量一定是很大,至于流量是谁做,华为能做多少?这是一个新的问题,并不等于将来会以数据流量论英雄,我们要从数据流量来看华为生存的价值和方式。

我们虽然目前在小小领域上领先了一点,但不能沾沾自喜,在架构的认识上,我们离美国公司还差得很远,还要在很多方面努力构建自己能力。美国科学技术非常发达,火箭发射出去后还能落回发射塔上,这点之前谁也没能想到,但美国做到了。谁知道美国还研发出多少新型炸弹没有放出来?在我们自己认为太平无事的时候,可能人家一个炸弹就把我们炸垮了,这就是我刚才所说的颠覆式创新。我们要前进,要超越美国公司,但并不等于是打倒美国公司,他们也在发展。只是若我们的竞争力更强,生存条件会更好。我们要清醒认识到,未来一定会有一场知识产权大战,我们要构筑强大的知识产权能力,来保护自己不被消灭,但我们永远不会利用知识产权去谋求霸权。当我们想从这里谋取利益,实际就开始走向死亡。

今天你们提出了很多好建议,都可以在管理优化报或心声社区上发表文章,但要站在全局的高度上,不能只考虑自己一亩三分地的问题。希望你们能把华为过去的僵化管理,通过循环流动推动变革起来,包括组织精简、机构设置、编制合理性等一系列问题。这两年社会上很多公司都亏损得一塌糊涂,你们还能涨工资,都得益于我们的改革。虽然离我们的理想还有距离,但公司总体还是前进了,而且我们对未来两三年公司前进的信心更大。因为无论往哪儿走,公司花几千亿成本建立起来的平台基础是我们未来胜利的保障,面对未来会有颠覆式创新,我们只有不固步自封,有可能还是赢家。

有人问超越美国公司成功的标志是什么?我也不知道,要想超越对手,首先我们要超越自己。人类最终一定会走向大数据流量的信息社会,但信息社会具体是什么样,我们都还不清楚。如何在信息社会中适应下来,对于人类、社会、国家和企业,是一个很大挑战。现在与我们同时代成长的公司很多,未来跟我们一起走的公司也很多,走到最后,发现我们还在走着,也许这就是成功了!