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20150506_与BCG顾问交流会谈纪要.md

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与BCG顾问交流会谈纪要

2015年5月6日

【导 读】“我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的,只提供基本保障,规则就是市场货币化。”任正非一语惊醒梦中人,似乎很多企业这个问题都想错了。

一、任总对这次行政改革的建议:

任树录:我们总结自己的经验做法,学习国际大公司的某些优秀做法,扬长避短,去伪存真,来优化我们的行政结构。建好行政服务的IT平台,提供专业化行政服务的支持能力。对供应商管理要有一套核心方式,供应商能做的都让供应商去做,让专业的人来做专业的事,服务更好。顾问总结了国际几家公司的做法,与我们一起探讨来找到方向,达成共识。

BCG[1]顾问:今天想听听任总对变革的见解以及指导方向,待会我们会介绍美国运通、美国军队、谷歌的行政管理。

任总:行政体系每年花掉200多亿,所以我们要重视行政改革给公司创造的价值。行政变革需要变得更简单,而不是更复杂。这次引进顾问公司,建议围绕以下几点来推动变革:

第一,我认为改革最主要的一点,在建立行政统一服务的规则,针对需求对象,理清基本需求的标准,建立起以支持前方自主服务为中心的平台,实行基层自我循环管理,自我监督优化。基于代表处的小循环,部分公共产品可以区域中循环或公司大循环,实行自我决策,自我监督。正确的利用外包机制,合理评价和监管外包资源,以补充能力不足。

我们请顾问来,重点是建立规则,建标准。行政平台建设的目的是方便支持与服务前方决策。以规则的确定性对付执行的不确定性。有清晰的规则,以及执行中有灵活度,事后监管。过去行政执行,无法建立起一个大循环体系、中循环体系、小循环体系,各自太割裂,致使供应商有9000多个,管理复杂。我们支持发展最基层的小循环;有困难,有共同需求的地区需求,再走入区域中循环;全球普遍共同需求再转入大循环。公司全球化的采购小组,不是决策执行的行政组织,是以规范的服务确保以前方为中心。公司定规则,建立监管中心;区域建工具平台和监督中心。管理要下放到直接的系统,哪里需要,哪里建立管理。

第二,生产和生活的后勤服务要解放作战主官,让前方作战部队聚焦作战,作战的主官应该关注战略和战争。对于后勤保障,作战主官关注的是需求和预算,实现的措施由后勤来管理。

第三,后勤行政形成完整的自我循环决策管理体系,受事后制约监管,而不是事前请示的决策体系,这样主官才能聚焦在作战上。这点西方公司有很好的经验。

以前行政没有独立的自我循环管理权利,行政人员级别低,事事都必须请示,在那种情况下形成了依赖文化。现在要改变,让这些系统形成自我循环,把主官解放出来。

第四,在国际化采购过程中,我非常赞成减少供应商数量,向国际大的标准机构采购。因为识别10000家供应商的财务结算单据,就要增加很多财务人员,内部管理成本非常高。

大平台集中专业化的服务小组,不是管控机构;有些可以全球化采购,由全球化采购分小组,而不是成立专门机构。不能利用平台采购的,可以区域采购。更主要的允许使用灵活机动的小循环采购方法,但要有规则和监管。这样使得行政服务工作变得简单化。虽然表面上多支付了成本,但内部管理简单化了。

第五,建议行政改革从细胞的实际需求着手,而不是从总平台开始理想化方案改革。

我们先在几个代表处进行试点。行政派两个工作组和顾问一起去梳理需求,产生基本规则,明确哪些基本保障需求该行政承担,哪些需求应该市场化,然后剥离出去。

我们的变革方案从华为实际需求开始,而不是照搬其他公司的方法。顾问有先进的思想和管理方法,应该帮助我们很快梳理出来。我们有大、中、小的代表处,先选几个中、小代表处进行改革试点,各形成模板,激活后方平台就已经比较清晰了,再逐渐往上汇总。否则即使中央平台的变革方案再理想化,无法落地,也没有用。

行政作为次要的保障部门,不需要做得很精细化,抓主要矛盾的主要方面,满足作战需要即可。不要追求无限完美,而造成管理的复杂化。对不服务的范围有规则,对服务范围有流程责任制。

二、顾问介绍美国运通、美军、Google,任总提出以下看法:

1、美国运通:

顾问:美国运通利用两种重要做法:标准化和集中化,来达到高效。后勤一个平台,服务所有不同的事业体。除了自己内部一个团队,很大部分是外包。所有流程及服务都有定义标准线,跟不同事业体都有契约关系,内部定价。为了快速反映各地需求,在美洲、亚洲、非洲+欧洲设立三大区域管理中心。

任总:这种集中性,太教条、太僵化,迟早都会出现官僚机构的,不适宜我们。我们作战部队都让听得见炮声的人来呼唤炮火,怎么会允许后勤由后方控制。华为有相同,也有不同处。我们的人员从太平洋之东,到大西洋之西;从北冰洋之北,到南美南之南;从玻利维亚的高原到死海的谷底;从赤热的沙漠到云雾腾腾的热带雨林;凡是有人的地方都有华为人。运通的模式不适用华为。可以一部分集中采购认证,一部分分散采购,但形成自我的决策,自我监督的小循环、中循环,不能搞中央集权。

在几个大区,我们已经建立大型的数据中心平台,每个国家还有数据平台。行政可以给IT部门提需求,在整个公司数据平台使用一部分。

2、美军:

顾问:美军希望作战部队聚焦在作战。

任总:美军是世界上最好的“公司”,后勤管理的最大特色是联勤。我们希望向美军学习管理,但是不能学习美军不计成本的管理,我们要强调成本的有效性。生产和生活的后勤合并归行政来管理,既要中央集权的推动力,也要基层的自我循环的管理。决不允许出现庞大的机关。

3、Google:

顾问:Google跟美军很像,有一些保障措施让员工全力作战。

任总:我们希望员工像Google员工一样快乐,但不能推广Google的模式,我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤,能走多久。员工的收入货币化,供应也应市场化。因为我们的员工遍布全世界,如何能保证每个员工都快乐?唯一能保证的是货币化,钱分给员工,由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个,而我们有多个标准,让员工自主选择。

我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的,只提供基本保障,规则就是市场货币化。

以上三种模式各有优点,都值得我们学习,但是要从解剖麻雀开始。另外,根据顾问提供的专家资源,首先要有一个框架性合同。(2015年6月29日)

[1] BCG,The Boston Consulting Group,波士顿咨询