《精益思想》—— 詹姆斯.沃麦克 / 丹尼尔.琼斯

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精益思想的关键出发点是价值。
价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品来表达式时才有意义。

考虑一下下述三个过程：
（1）从概念到投产的设计过程
（2）从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程
（3）从原材料到用户手上的物质产品的整个生产过程

世界各地的管理人员都爱说，
我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。
如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。

而实际上，他们真正要做的是站在用户的立场上，从根本上重新思考价值。

精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，
为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
这样做就要暂不考虑现有的资产和技术，而要在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业。

知道什么是真正需要做的事，则是必要的。
否则价值的定义几乎肯定会被曲解。

精确的定义价值是精益思想关键性的第一步。

价值流是使一个特定产品，通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时，所必须的一组特定活动。
这三项任务是：
（1）从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务
（2）在从接订单到制定详细进度，到送货的全过程中的信息管理任务
（3）在从原材料成最终产品，送到用户手中的物质转化任务

确定每个产品的全部价值流，是精益思想的第二步。

精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。
这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单，计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。

我们把完成所有这些事情的组织机构，称为精益企业。

要使保留下来的，创造价值的各个步骤流动起来。

所有为设计，订货和提供产品所需要的活动应该在连续的流动中进行。
真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。

把一天中生产某一特定产品的生产活动，从按“部门”和“成批”进行改为按连续流动重新安排，
可以使生产率提高两倍，各种错误和废料大大减少。
然而，在这种非常好的方法被发现50年之后，世界上仍然有大量的活动是按部门，按“成批与排队”的方式在进行。

你可以让用户从你那里按需拉动产品，而不是把用户常常不想要的产品硬推给用户。

你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。

事实上，在精益系统中的每个人，从分包商，第一层供应商，组装厂，批发商，用户到员工，
都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。

问题在于每家公司只提供一部分产品，经常只从内部看到自己营运的“效益”，而没有人看到用户眼中的完整的产品。
在注意力转变到用户一样能看到整体的那一刻，问题就明显的暴露出来了。

当你开始以用户的眼光看整个事情时，产品（服务）的适当定义就改变了。

真正需要的是对具体产品和服务的整个价值进行管理。

当我们开始思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的，连续的流，
其中没有浪费的动作，没有干扰，没有批量，没有排队的方法时，所有以下的事情就变了样。
我们如何共同工作，我们发明的用来协助我们工作的各种工具，
我们创造的用以推进流动的各种组织，我们追求的各种职务，
企业的性质，以及它们之间的联系和它们与社会的联系。

更糟糕的是，没有一个人对开发工作最后负责。
因为会计部门和奖惩系统，在产品的整个生产寿命周期内，永远不会把产品的成功，和最初设计团队的努力联系起来。
因此有过这样的事，一个用户喜欢的，有独创性和极好的技术性能的设计，
却由于成本过高和延误推出时间而未能回收利润。

有一个真正专职的团队存在，严格的应用QFD（质量功能呢展开法）来纠正确定价值，
然后消灭返工和倒流，设计工作就会永远不停的向前，直到完全投产。

这样做的结果是，开发时间减少一半以上，花费的人力总计减少一半以上，
然后却得到一个真正为用户所需要的，“命中率”高的产品。

在精益企业中，销售和生产计划人员是生产团队的核心成员。
他们的责任是在一个产品开发出来时，计划销售宣传活动，并在销售时随时关注生产系统的能力，
从而使订单和产品都可以平缓的从销售流向送货。

由于在生产系统中没有阻碍，产品是按照订单生产的，从原材料加工开始的第一步到制成品出厂的租后一步之间只需要几个小时，
可以在清楚而准确的了解生产系统能力的情况下去寻找和接受订货，
根本不需要加班了。

在成批与排队系统中，总的供货时间常常相当长。

在连续流动的布局中，生产工位是按照顺序排列的，通常是在一个独立工作区中，
产品从一个工位移至下一个，每次一辆自行车。
使用普遍称为“单件流”的一套技术，在工位之间没有在制品作为缓冲。

哪怕有一个残次品，也不能送到下一道工序去。

如果你认为必须花很多钱才能把设备从大批量转为小批量或单件生产，那你就还没有理解精益思想。
流动思想的最终目标是完全消灭整个生产过程中的停顿，而不是坐等工装设计先消灭停顿再说。

当生产需要加快或减慢时，生产团队的规模可以扩大或缩小，但是实际的生产步幅不变。

丰田的能人在保险杠公司注意到的第一个问题是，大量库存和批量生产。
什么都不流动。

但是，只有下一步拉动时，它们才流动。
这就是说，下料机只有从冲压机处得到信号时才干活，
而冲压设备只有接到焊接车间的指令后才生产。

每一项活动拉动前面一步。

不需要就不做，要做就快做。

传统的管理根本没有领会通过不断改进达到尽善尽美这一概念，
而这一概念正是精益思想的基本原则。

如果你用了大笔资金去改进特定的活动，你多半是以错误的方式在追求尽善尽美。

为了在头脑中形成尽善尽美的概念，价值流的管理者们需要应用四个精益原则，
确定价值，识别价值流，流动，拉动。

要观察价值流，要观察价值的流动，要观察被用户拉动的价值。