《卓有成效的管理者》—— 彼得·德鲁克

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“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。
所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。

体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。
近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。
关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。
如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。

惟有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助它们。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

的确，谁也不知道一位知识工作者在想些什么。
然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他生产的是知识，创意和信息。
这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。
而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。
衡量只是工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不能向他提示真正的问题所在。
对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。
而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。
哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。

知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。
每一位知识工作者都各有所长，各自的志趣。
他们每个人都需要使用别人的成果。

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或者管理者本人的上司。
一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性而言。

在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
同样的道理，医院的成果肯定表现在病人身上。当病人并不是医院组织中的一份子。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。
一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。

一个组织不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。
组织是社会的器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
对于这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
既然是一种习惯，便是可以学会的。

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下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
他们还是善于抓住有利形势，做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
他们知道：要事第一。
重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒一事无成。

（5）有效的管理者必须善于做出有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

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