《格鲁夫给经理人的第一课》 —— 安迪·格鲁夫

[thzt]

你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
生产流程如果以 “应对顾客突发的各种需求” 来设计，通常会造成闲置产能或是存货成本提高等弊病。

拟定流程计划应围绕着最关键的步骤（需时最长或最困难、最敏感、最昂贵），在早餐店的例子中就是煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，交错安排进生产流程里。
用生产管理的术语来说，我们说这些步骤 “互相补偿”（offset）。

因为每一个方案都得花钱，你的责任就是找一个最具成本效益的方法来运用资源，这也是所有生产活动最佳化的关键。
虽然人们常说世上无绝对，但凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。
为了找出这个最佳方案，你必须了解各方案（诸如多请人、增加产能以及提高存货量）之间的利弊得失。
你必须了解生产过程中的每一个步骤，及其互动关系。

所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。
我们应该谨守 “及早发现，及早解决” 的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

我们花了上百万美元审判一个人，却因为少了一间只要 8 万美元的牢房而让这犯人在社会上游荡，这真是大大滥用了我们在司法体系上的投资。而这也正式设错了限制步骤（即牢房的有无）造成的结果。

---

我们不仅要辛勤工作，还要懂得如何工作。

这时候，你的产出已不只是你送到客人桌上的早餐，而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度。

我们可以通过 “指标配对” 的方法来避免反应过度。因为如此一来，你便可以再反应的同时了解可能产生的副作用。
你必须同时注意存货水平和避免缺货的发生。如果缺货的概率太高，你就得小心不要将存货水平降得太低。

这项指标配对准则应用在编译器的开发上尤其有用。
因为，每一个软件单元的完工日期及其程序执行的能力都是我们关心的指标。
要是我们能兼顾这两件事，我们就可以避免求好心切而延误了交件时间，抑或是仓促行事而导致的产品不良。
“指标配对” 能让我们通过权衡找到最佳方案。

指标运用的第一条原则是 “有总比没有好”。任何管理都需要评估。
但我们也发现一个有效的指标测量应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
这就像你在评估一个业务人员的绩效时，你在乎的是他抢下了多少订单（产出），而不是他打了多少电话给客户（活动）。

对未来做预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。

经过设计的检查计划，确实能增进效率及提高产能，不论是对制造流程还是管理活动都能见效。

如果某位经理对他的每一个部属事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的部属的进度。
更糟的是，他的部属可能会因此养成依赖性 —— 反正什么事到最后老板都会检查。
而随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。

产能 = 产出 / 人力

提升产能的方法之一是，加速生产。
第二个提升产能的妙招是，改变工作的本质。这里要谈的是 “我们该做什么” 而不是 “怎样才能更快”。

一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。
因此，一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。

自动化是提高杠杆率的一种方法。借助机器的帮助，人类有了更大的产出。
但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。

要将工作简单化，首先你必须先制定一套生产流程表，然后质疑每一个步骤存在的理由。
你会发现很多步骤其实不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。
所以，你必须非常严格的检查每一个步骤，然后删掉那些按常理就知道不必要的步骤。

在英特尔，我们发现大约有 30% 的管理活动没有必要；换言之，原先 70% 的管理活动便能完成我们产出的目标。

在办公室的管理上通常难分出何者是 “活动”，何者是 “产出”。
就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。

---

经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出

我们在此将 “经理人的产出” 定义为 “直接管辖范围或影响力所及的组织产出的总和”。

一个球队教练或是明星球员无法光靠自己一个人取得胜利。一个球队的战绩要靠全体队员的同心协力，加上教练的指导方能达成。同样，不管是公司、学校还是医院，甚至是政府机关，都得靠团队合作才能制胜。

“活动” 是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而 “产出” 则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略 —— 不时的在公司中走动走动。

经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率 A * 管理活动 A + 杠杆率 B * 管理活动 B ……
在这个等式中，经理人所从事的每一个管理活动，对整个组织都有或多或少的影响。
而对整个产出的影响有多大，则在于这个活动的杠杆率大小。

显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。

经理人的生产力，可以通过以下三种方法来增加：
（1）加快每一项活动进行的速度
（2）提高每一项活动的杠杆率
（3）调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动

要达成高杠杆率，大致有以下三种情况：
（1）当一个经理人可以同时影响很多人时
（2）当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远影响时
（3）当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时

“愁云惨雾” 和 “举棋不定” 这两种经理人都会有很高的 负杠杆率。

管理的艺术便在于如何在那么多看起来都很重要的活动中，挑出一两个甚至三个最重要的，然后全心全意的去做。

生产管理原则：
（1）找出限制步骤
（2）类似的工作集中在一起做
（3）安排好你的日程表
（4）建立指标
（5）存货法
（6）标准化

如果部属人数不够，很明显，经理人的杠杆率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。
根据经验，如果负责 “带人” 是这个经理人的主要任务，那么他大约应有 68 个部属。
34 个太少，而 10 个又太多。
这个数字是得自于以经理人大约在一个星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。
（如果他在一个部属身上一周花上一两天，可能就会有 “干涉” 之名，而如果一个部属只分到一个小时，那么在会面时他可能连正事的边都沾不上。）

不管是分层级的经理还是咨询顾问，都应该切记这个 “6~8个部属” 的原则。

---

你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。

管理大师德鲁克也曾说，如果一个经理人将超过 25% 的时间用在开会上，这个组织大概有问题。

有效率的管理，是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。
上司应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。这个上司集学生和教练两个角色于一身。

经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。
决策会议不容有人 “隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。

---

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。
决策是制定及执行应交给最低层级。

“怕人家觉得自己笨” 是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人瘫痪的想法。
一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛之言。

在制定决策之前，经理人应对以下 6 个问题的答案了然于胸：
（1）决策的内容
（2）决策是时限
（3）决策人
（4）在制定决策前应先向谁咨询
（5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定
（6）谁应该在决策制定后被告知

如果决策参与人好不容易达成了共识，但却被 “决策终结者” 给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响士气及工作效率。

在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果今天做了，可以让 “明天” 更好，或者至少让 “明天” 不会更糟。

当你把计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结，即为你的战略，而你用来实行战略的行动，即为战术。

我们必须培养出何时说 “是” 和说 “不” 的判断力和胆识。

要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题：
（1）我想去哪里？（这个答案便是你的目标）
（2）我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果）

---

斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品”。

双重报告以及同级群体是否能发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键。

为了既顾及个别产品能完美传递出要给消费者的信息，又同时维持一致的全商品线企业形象，只能选择双重报告。

多度空间的架构，让一个人随着组织需要而改变其角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展。
也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。
而这些都得靠企业文化才能成事。

---

我们在工作上的行为，主要受着三项无形但极具效力的因素控制：
（1）自由市场因素
（2）契约义务
（3）文化价值观

---

管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。

马斯洛需求层次：
（1）基本生理需求
（2）安全感
（3）归属感与认同感
（4）地位与尊重
（5）自我实现

一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。
将办公室化为竞技场，能让部属有运动员精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战 —— 这是一个团队能不断前进的主要动力。

一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变，一旦部属的工作成熟度有波动，你对他的 “最佳管理风格” 也必须随之变动。
随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。

绩效评估的结果将会对部属产生一定的影响且会持续一阵子 —— 可能是正面也可能是负面，因此绩效评估便成为了经理人最具高管理杠杆率的活动。

记住！你所要谈的事情越复杂，沟通的效果通常也越差。

表现不佳的员工，常常会忽视他自己的问题，因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。

让部署从忽视问题的存在，转变为担负责任，是经理人的责任，但双方应该一起寻求解决问题的方法。

不要担心问题太单刀直入 —— 这样的问题才容易得到直接的答案。

报酬要能明显的反映绩效。

---

没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是缺乏效率，成本增加，客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。