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打天下，借用古时帝王打江山之意，今日的中小企业老板，同样需要广招精兵，组织计划，在商场战胜敌人，赢取江山。
第一，重视 “道” 第二，重视领袖的修炼 第三，重视价值兑现的必经之路 —— 销售管理
这里的 “道” 有两层含义。
第一层，指 得道多助，失道寡助 的 “道”，即企业文化，也就是我们常说的 愿景目标，使命和价值观。 不少企业经营过一段时间，还总觉得企业文化是挂在墙上的口号，而实际上它就是企业的初心，是企业经营漫漫征途中的灯塔，也是我们遇到困难时，夜空中那颗最亮的星。
愿景目标主要用来描述企业的身份 —— 我是谁？我想成为什么样的企业？是企业的长远目标。 人要立远志，企业也要有大志，它回答的是身份问题，也描述了企业的定位。 身份、愿景目标的实现，是要通过使命的践行来达成的。
使命是企业的整体价值主张，也就是企业为社会、为客户做什么，创造什么价值，带来什么好处，以达到企业的愿景目标。 它回答的是 “我为何存在” 的意义问题。 既然如此，使命的描述要尽量提炼表达得既准确又有号召力。
什么是价值观呢？不少企业的价值观会有 “诚信务实、开放进取” 之类特别动人的关乎品格的表述，我们也可以认为价值观是企业品格和气质的一种表达， 但是这些 “虚泛” 的词，是不足以帮助我们养成某种品格的，唯有当它体现在行为上，而这种行为蔚然成风的时候，这样的品格和气质才能形成。 价值观是一种游戏规则，关先生倡导并主持修订了价值观的每一条行为规范细则，而且还分层分级，使之可观察可测量。
价值观定位为一种游戏规则，它是 “诛行为” 的，而不是 “诛心” 的，要避免盲目的道德评判。 价值观使员工在面对选择的时候，能够自动自发做出符合公司调性的决定，而不仅仅是一个好口号。 从这个意义上来讲，当我们有了行为规范和游戏规则，价值观就更容易模仿和传承，慢慢就会变成员工的本能选择，而不仅仅是挂在墙上的宣传语了。
在对价值观行为规范细化方面，关先生不仅特别重视认知统一，而且还把它引入绩效考核。
值得关注的是，关于企业文化的这些真知灼见，并不被很多的企业家和创始人深刻认知，所以就很难在企业中形成强有力的凝聚力和相关的 “味道”，因此就出现了 “墙上文化”。 很多企业都会羡慕阿里有 “阿里味”，其实，能被 “闻味道”，前提是企业本身对这个味道要有所定义和传播，否则别人如何能够识别？
这样的现象并不只是发生在初创企业中，有一些借助时代大潮或创始人天赋异禀、靠产品创新崛起的企业，发展到一定阶段，可能会因为精神内核缺失，或者没有从上到下达成一致而遭受一些损失和挫败， 比如重要高管的出走，核心团队行事方式上的严重分歧等。 哪有征程皆坦途？一山又一山，一关又一关，关关难过关关过，靠的必须是这些经过灵魂拷问的明确共识。 只有这样，才能真正凝聚一批初心一致、意志坚定的人，企业才能克服困难走向一个又一个胜利。
企业价值观的打磨和准确提炼，还有一个非常重要的考量标准，那就是价值观的方方面面要能反映出三重关系：
“道” 的第二层含义，这个 “道” 是道理的道，指的是本书的理论框架，即 道、谋、断、人、阵、法，对应当前企业经营的七层模型。 这是一个完整的企业治理理论框架，既简明清晰，又非常有说服力。
企业有道，有大志，做有意义的事，才能凝聚人 —— 愿景、使命、价值观。 领袖有策略，知道怎么去赢；还要有计划，知道先做什么，再做什么，怎么去执行。 为了这个策略和执行，企业需要有相关适岗的人，要培训和发展。 还要排兵布阵，用合理的组织结构支持高效增值的工作流程。 支持上面的合理运转，需要有严明的奖罚，对标检查，不断评估迭代。
以上，就是关于重视 “道” 的两层内涵，即，重视企业文化，重视整体经营框架。
什么是策略？策略就是要懂得如何去赢，而不是懂得如何去做。 懂得如何去赢，就是在企业发展的每一个阶段，都坚持去做正确的事，知己知彼，有所为有所不为。
我见过很多创业者创业之初抱着雄心壮志，做事却头绪不清，要么急躁冒进急于求成，要么谨小慎微拘泥于稳妥。 这些都是沉醉于 “做”，而没有想清楚如何去 “赢” 的表现。 所以，胜兵求胜，而后求战；败兵求战，而后求胜。 想好到底如何去赢，而不是如何去做，是领袖带团队打胜仗的前提。
所谓卓越的领袖力，就是要通过别人拿结果。 我如何才能不让自己成为企业的天花板或者瓶颈？我如何才能培养更多优秀的人，并且能够带领他们，通过他们拿结果？ 所以，我的大部分时间应该花在带领团队、与人沟通和训练团队上，而不是自己冲在一线。
你已经不是一个人在奋斗了，你的成长不是只和你自己相关，也和你的团队相关。 而你最大的成就是把成就感和训练有素留给你的团队，而不是留给你自己。 只有这样，才能集众人之力在奔向愿景目标和践行使命的路上，走得更快更远。
销售团队是企业产品价值传递的重要践行者。如果我们管不好销售，不能提升销售额，那么无论是以产品创新作为核心竞争力，还是以精益管理作为核心竞争力，价值兑现之路都走不远。 销售管理的核心思想就是 “发展生意，发展人”。
“发展生意” 就是找到一个合理的销售漏斗：选择合格的潜在客户，将客户分层分类，有针对性的 “耕种” 或 “狩猎”。 “发展人” 就是要带领一支不断勇攀高峰的销售队伍：销售主管首先要放下自己的 “高手快感”，要通过团队拿结果，要让一些偶然的成功尽量变成必然的成功。 所以，对于已经实战检验过的销售章法和技巧，必须形成套路和规范，让大家都掌握。
带领团队打天下、赢天下，不是为了炫耀和征服，而是为了能够有更多的优秀企业家和优秀企业，走在为苍生谋福祉的正确道路上。 所谓人生一世，要做有意义的事，爱值得爱的人。与您共勉。
古时帝王打天下，先有道，后有谋，再配人才阵势，天下尽得。现代人打造企业，欠目标，缺策略，生意即生即灭。 其实，企业有天下，个人亦然，两者互相配合，天下才在脚下。
企业打填下金字塔及其古今对照
从企业金字塔看，企业的天下，以 “道” 为最高层次。 所谓 “道”，以今日的用语，即愿景目标、使命 与 价值观。 此三者，足以影响企业的长远发展，统称企业文化。
订立这个长远目标与使命，目光不能短，放眼应是 50 年，甚或是百年之计。 一个企业的目标与使命断断不能只着眼一个 “钱” 字。 单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，同时亦可以把那个财路过档给别人，这种人欠归属，留不住。 相反，一个高举 “道” 的企业，当能保住有宏见的员工，为你卖命。
至于企业的价值观，即所谓游戏规则，一般公司并不明言，我却认为绝对要清楚表白，让所有员工都知晓。 举个例子，每家公司总有业绩高却没有价值观、不守规矩的 “野狗”，必须要把这些 “野狗” 高调的 “枪毙”，才能杀一儆百。
一般打工的，一生如是，自己做自己的专业工作。 上一级，是 “通过别人拿结果”，一般管理阶层理应如此。 不过，有很多人以为成了 “企业管理人”，跟下属一起干一起冲，就是所谓 “管理”，这些人大错特错。 要成为出色的管理层，当要懂授权、重监督、定目标。
管理亦有别于领袖。这些企业领袖，精于指明方向，从变换的商场中找出血路、居安思危。 非凡的领袖拥有魅力，人人争着为他卖命效力。
个人打天下金字塔
企业的终极追求，应是 “道”。用现代术语讲，是公司的目标、使命和价值观，亦即企业文化。 “道” 的最高要求，是仁义。欠仁失义，自当招祸。
同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？关键在于 “道”。 企业应有清晰的目标和使命。没有目标，永远留不住人才。
“道” 之最，莫如仁义。 孟子见梁惠王，叮嘱仁义之重要，说 “未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也”，“仁义而已矣，何必曰利？” 指明仁义利天下，是稳定的要素，亦是游戏规则。
很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。 我们奖励守 “仁义” 的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。 公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想（Our dream）。公司上下，也得分享这个梦。
总的来说，企业人要胸怀大志（Aim high），“道” 要简单与感人（Simple & Infectious）。
企业打天下，要有 “道”，即所谓目标、使命和价值观。 然而，有道无计，犹如空谈。“谋” 与 “断”，是为打天下的不二法门。
“谋”，是做正确的事（Do the right thing）；“断”，则指正确的做事（Do things right）。 先要搞清所做何事，然后付诸实践，把事情做好（Do things well）。
做正确的事，并选定优先次序，就叫 “谋”（Strategy）。 用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略。
谋略要讲区分，看大形势，分析敌我力量。 有时，领导者问的问题，并不是要干什么，而是不应干什么。 假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。 最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。
知道什么是正确的事，就得正确的去做，此为 “断”。首先，要有清晰的判断。 掌权的要擅长判断，要拥有非一般的触觉，这是企业的原动力。
立下判断，就得执行，最忌犹豫，并要进退有据（Offensive & Defensive）。 《吴子兵法》有云，“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”。 《吴子兵法》中说，“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死”。
军人远征前跟帝王见面，不是说再见，而是拜别。 打天下的，就要把所有精力投放进去，去冲去闯，反而得利；否则，犹豫未决，退退缩缩，必死无疑。
用人，要先问的是这些人才在哪里？如何开发人才？如何给予人才发展的机会？ 谁是你的张良、萧何与刘伯温？这是每个企业家必问之题。百万大军，如何发力？最重要的，是发展员工的潜质。
企业家万不能忌才，反过来说，上位后第一桩要问的，应该是：“谁可接班？” 管理层最大的满足感，应该是来自每位员工的水平节节上升。 当企业家有接班人，懂放权，把实务放手给下属去干，才有时间思考大方向与长目标。
要发挥人才潜力，起码要先把人才认出来，能够叫出对方的名字。 我每天早上都会跟每个员工击掌，把他们每一个人的名字喊出来，这个过程差不多花掉两个小时，但这很值得，因为员工会觉得高层的关心直接落到员工个人的身上。
前面说过，企业须有道、领导备谋断、人才要培训，言则，道有变化、领导换班、人才尽失，企业岂不成空？非也。 上述所言，必建基于 “阵”。所谓 “阵”，是公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业必胜之道。
为完成任务而组织起来，是为 “阵”。 勇士起义，乱冲乱打，牺牲难免。此等血肉长城之战，人少还可以，人多了，就不能靠游击战。 要率领上万大军勇得天下，必须打正规战。
今天的企业，必须根据需要而变化，调配人手、有秩序的变通，组织力愈强，“阵” 的效用愈现。
《吴子兵法》所述之 “四轻二重一信”，是 “阵” 的精要。
地轻马：统帅必须抱有企业大计，展望实际的将来，清楚企业发展的方向，由哪里作为起点，要跑到哪里才为终点，不可含糊，更不要压迫员工走冤枉路。有时，当老板的不可太急，否则走险要的路，代价很大。 马轻车：要有完善的分佣制度，制度清晰，不用惹来无谓争夺，自然更易达到既定目的地。 车轻人：企业上下人人装备丰足 人轻战：比起同行竞争者，自胜一筹，更易获取客户的信任与赞赏。 行之以信：企业要有工信、威信和诚信，办不到，视之为失信。
先讲诚信，自有威信，从而建立公信。企业要有诚信，诚信要依赖良好的规章制度、奖罚制度，否则，姑息足以养奸。这是 “法” 的要诀。 一定要奖励表现出色的，惩罚犯规的员工，这叫绩效考核。 这个奖罚制度一定要一视同仁，公平公正。
绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。 区分是关键，把业绩佳的明星区分出来，并好好照顾你企业中的明星。
对于中小型企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的 20% 员工挑选出来，把中坚的 70% 员工予以保留，表现欠佳的 10% 淘汰。 这看起来残酷，实际却可把企业资源集中的用于照顾精英，最后把生产力提高。 虽云把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。
企业领导打天下时，要不断反思不断内窥，有多少人在每天上班时反省自己，清楚最终的大方向？ 所以说，“区分、区分、区分”，把优势区分出来。
“止而后能观，静而后能听”
根据商业管理学人 彼得·德鲁克 的理论，管理企业有两种截然不同的方法，其一是效率，是分等级、以管理为主的； 其二是效力，以影响力和引导为主。
所谓 “效率”（efficiency），它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程序，拥有不可违背的规则。 以工厂为例，每个员工紧守岗位，一个步骤一个步骤的接力下去，把工序完成，这就是以 “效率” 为原则的管理法。 以效率为原则，可从 “正确的做事” 中自动得到结果。 比如会计、电话销售、白领、工厂，统统都有一套工作流程，工序设计得妥妥当当，可以自动得到接踵而来的结果。 美国企业不少是以 “效率” 为管理原则的，一切程序不得违背，这样才能确保标准结果自动而来。
第二个概念是 “效力”（effectiveness）。效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支持。 并非每件事都做，但一定是 “做正确的事”。
两种管理方法，应用哪种？答案是 “都要”。而不是二选一，而是都要。如何取舍，全赖领袖之决策与判断。
以效率为管理法，以秩序为主，从平庸的人获得可预计的结果。 不过，风险是由于程序大于一切，员工必须依程序办事，切忌把不平凡的人放在此等岗位。
效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大获益欠保障，好像以千万金额投资的研究及发展部， 往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。
最好的领袖，与最好的管理者，要具备的条件可以南辕北辙，只有少数出色的领导层是两者兼备的。 中国不少中小企业的老板正是这样的人，每天操操劳劳，凡事亲力亲为，最后苦了自己，却未能领导员工。
领袖和管理者，需要不一样的素质，有人擅领导，有人宜管理。 杨威天下的，不一定精于管理，拥有非凡的领袖魅力的，才千载难求。
管理者：计划和做预算、监察组织及人选、控制和解决问题 领袖：指明方向、联盟支持者、激发和鼓励
计划：创造秩序、排除风险、短期、推论、做预算 指明方向：打乱秩序、冒险、长期、诱导性、目标
管理者：计划、组织、结合、量度标准、拿指标、算比分、事物 领袖：创造目标、使之富有活力、导引、解放、建团队、言出必践、人
领袖要问的问题是：什么（What）与 为什么（Why），是始创的问题，是始创的关注。 相反，管理者应重 结构，关心短期的计划，要问 如何（How），如何实践、如何规划。
商场中高手不少，个人武功超凡的大有人在，然而，个人实力以外还懂得通过别人增加战斗力，才算是打天下的领袖。
假设你自己的战斗力是 100，而你同时拥有 10 名部下，他们每一位的战斗力是 10，那么总括下来，你的部队战斗力是多少？ 你的战斗力是 100，加上 10 名部下每人战斗力是 10，总数不是 200 吗？若你的答案是肯定的，那你必不是个出色主将。 出色的主将，先把那 10 名部下的战斗力提升，起码达到跟自己一样的水平，或超越自己，即每人战斗力超过 100，那么整队人加上主将，战斗力将超越 1100。
一般企业领袖可能战斗力强，员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战斗力提高，反而自己去冲去打，最后落得战死沙场， 而其他员工的战斗力依然维持在极低水平，没有进步。 这种个人英雄并不适合大型企业。大规模的企业中主管必须保留实力，留待有需要时才自己出击。 领袖理应集中火力，主要工作及功能在于提升员工战斗力。
领袖要提升员工的战斗力，要通过什么呢？答案是授权与监控。 授权的意思是，不须凡事亲力亲为，要放手让员工去经历。 监控则可透过不同系统有效运作，例如要求员工提交报告，借以监管工作进度，或者以电话汇报方式跟进业务进展等。
总结来说，领袖要提升员工的战斗力，必要有
领袖用人，在于分明。领袖身边，永远簇拥着好坏参半的谋臣；企业上下，同样充斥着优劣难分的员工。 如何辨识，择善而用？一定要心狠手硬，划清忠奸，留在企业的，只可以是 “明星”，不可以是 “野狗”。
最重要的是整体的胜利。 当初田忌为何战败呢？道理很简单，全是资源错配的结果。同样是那三匹马，用错策略错配敌手，自然输掉。相反，只要把资源好好配对一下，赢面就大得多。 这个教训是，与敌人对打，不一定要硬碰硬，由于对方人马可能比你多、资源可能更胜一筹，因此硬碰只会惹来损伤。 对方百万骑兵一字排开，你必死无疑；但你以五万大军只打对手一万骑兵，针对对方弱点，自然胜利机会大为增加。 因此，当企业领导的，一定要谨记 “田忌赛马” 的故事，明白策略的重要。
要把自己跟竞争对手区分开来，成为行业中的唯一，就是学问。 企业要把持一些关键的目标，要成为 “唯一” 的，并且要长期持续的追求目标。 成为出色的企业的道路是长远的，领袖跑的不是短跑，而是马拉松。
销售在商品市场扮演最前线角色，通过销售，产品或服务可有效的送到客户手中，达成双赢贸易。 中国有 13亿 人口，谁是你的客户？好的销售员，一眼就能把合格的潜在客户挑出来。
女士们到百货公司，经常遇到不少化妆品销售员。最差的销售员不论客户类别，总之一口咬定客户的皮肤不好，需要这个需要那个，然后把化妆品一下子涂到你脸上，哗啦哗啦叫你买。 最好的销售员不会浪费弹药，他们一眼就能看出会购买护肤品的客户。 事实上，所有潜在的客户群中，只有少数是合格的潜在客户。这些合格的潜在客户有其 “可能的轮廓”，好的销售员可以凭这些轮廓，把客户认出来。
首先，合格的潜在客户一定是 “有需要” 的。因此，好的销售员必须理解客户的需要，了解这个需要是不是与产品相符。 此外，这些客户必须要拥有必要的资源，最简单的莫过于金钱。 这些客户亦要有购买的动机，并且正在考虑购买，譬如在数月内就得购买等。
现实中，很多销售员却连自己的要求也弄不清，其实销售员心中应有 “最理想的客户” 这回事。 在一群潜在的客户群当中，出色的销售员要懂得根据规范，挑选出合格的潜在客户。 通过销售工作及商谈过程，这批合格的潜在客户可能成为最终顾客，下订单购买产品。 不过，这批客户亦有可能变卦，最后失去订单。
大部分销售员认为自己是猎人，去杀去冲，争取客户订单，像打猎，却忽视了原来自己同时也是个农夫，需要默默耕种，才有固定收获。 销售员应该平衡狩猎与耕种，平衡短期与长期利益，短期暂时性的狩猎可带来即时的客户及利润，但长期恒久的耕种，更可带来稳定的客户及利益，长期的投资带来长期的回报。
最杰出的销售员，不是靠打猎式的短期收益，而是拥有耕种得来的长期稳定销售额。 只要按照耕种周期播种，一分耕耘，必有停不了的收获。
耕种是成功的最佳途径。
很多销售员误以为客户的期望自然是由客户来定，其实，定期望应由销售员与客户一起商议。 初入行的销售员，多由客户定期望，客户的所有要求，都无条件答应，实在误事。 就像放风筝，弱销售员把风筝的线圈交给客户，客户就会毫无限制的把风筝放远，愈放愈高，期望变得不能着地，纯属空谈。 但销售员要是把线圈掌握在手，自然把风筝控制自如，远近适中。
销售员最常犯的错误是夸大产品功能、夸大服务的支援、做不现实的承诺。 销售员往往信口开河，在以下三方面做不现实的许诺：价格、更高的排名及发布日期。
作为销售员，为什么定期望这样重要？因为双方期望有偏差，会导致不能控制的结果。 第一，可能你最后获得了订单，但不能兑现承诺。 第二，即使你付出很大代价改正了错误，顾客仍然不会满意。 第三，客户可能会取消订单，然后你会失去订单和客户。
譬如说，酒店的前台服务员答应了客户安排无烟房间，最后失信，就算服务员再安排最豪华的总统套房，客户亦会耿耿于怀。从期望掉落到失望的情况难免会出现。 因此，销售员在与客户定期望时，一定要诚实，你最好的宣传便是讲真话。你的信誉对你而言是最重要的，宁愿失去订单也不能失去客户，凡有疑问必要先查问清楚。 每个销售员都有自己的特点，要客户一听声音就把你认出，并认识到你的真诚及信誉，那是最为重要的。
失去了订单并不可怕，最重要的是不要失去客户。
杰出的销售员，做事从来不苟且，从准备、欢迎客户，到答辩、成交，绝不会虎头蛇尾。 基本的销售过程分为九部曲，分别是准备、欢迎、聆听、细问、供选择、定期望、答辩、成交、何日君再来。
“聆听” 和 “细问” 是销售员必需的技巧。不过一般销售员只顾说话多多，忘记聆听，又经常错误提问。
细问的技巧很多，其实两点最关键。 首先，是 “引蛇出洞”，即引导客户表白心里话。
让客户多说的功用，是能够获得更多的资讯，用以分析形势。销售员应力主让客户多讲，并让其提供有关信息。 比如 “你认为如何？” “你觉得怎样？” 销售员可以用语言或表情，去鼓励客户多讲，不要令客户只答 “对” 与 “错”，应该让他畅所欲言，只要触及对方的兴趣，他必定会侃侃而谈。
再谈 “供选择”，一旦与客户就商务问题达成一致，就可着手提供可能的解决方案。 事实上，同一个问题通常有多个解决方案。销售员谨记，是客户选择你，不是你做选择。 在谈话中要不断为客户提供选择机会，让他有选择的自由，一步一步让他看清每步的选择，这个过程千万别硬销。 为客户提供选择，能够使客户感受到选择的权利，并且享受了你为他提供的服务，明白你替他解决所需。
销售员要懂得答辩，遇上客户的不同见解，不能单单以理争辩，应该先以心理战解决。 交易成功以后，切忌一走了事，长久的关系才是销售员永恒的本钱。
销售员应该把客户的反对意见视作潜在的购买信息。 反对的声音正反映着客户的需求，潜在的信息非常清晰。
你要跟客户争辩，说明你是对的，那不就是说错的是他吗？ 这样只是想办法惹火，不是解决问题。
一言以蔽之，讲道理不如打心理战。
磋商以后，要签订单，一定要销售员开口。请记住，要拿订单你必须开口向客人要，客人从来不会跟你说 “我们谈了这么久，我们成交好不好”。 销售员应当主动寻找购买信号，例如 “这是我们需要的产品，但是价格太高” “我们需要更高的排名” “我们必须早一点发布”。然后立即为客户解决这些问题，争取交易。
交易成功后，与旧客户保持良好的关系是销售关系中经常被忽略的部分，很多销售员在获得订单后不见踪影，长远来说，最后将会失去这名客户。 其实，只要保持与旧客户的关系，旧客户再次签单的机会率是非常大的；反之，要与新客户建立关系，就要花费更多功夫。
除了企业要打天下，你我一样，各有私自要闯的天下，一般人以为，埋头苦干，自能大展拳脚，其实这样难出头。 企业打天下有企业金字塔，个人打天下亦有个人金字塔。最低层次为自己动手做，进一步是通过别人拿结果，最高层次自然是具备影响力。
一般打工的，都停留在金字塔的最底层，经常埋头埋脑干，企业中最多的就是这种人。 这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位，譬如说销售员、编辑、工程师、会计师等。 这些人之间，有的渐渐升上更高职位，坐上金字塔的中层，成为企业中部门小主管。于是，他们开始 “通过别人拿结果”。
打个比方，一个顶尖的销售员，因为业绩佳升级为销售经理，本来，他理应进入金字塔的第二层。 不过，他每天只带领一班销售员四处抓生意，像表演一样在其他销售员面前跟客户谈合约，最后虽然成功取得订单，他的部下却没有亲自实践的机会。 像这个销售经理一样，其他行业不少部门主管，就算本身具有卓越的专业知识，一旦升职管理下属，多数依然凡事亲力亲为，忘记了应该 “通过别人拿结果”。
所谓 “通过别人拿结果”，就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划，然后通过授权执行管理。 懂得通过别人得到结果，不仅可以避免浪费时间与精力自己上阵，还能把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。
让所有人争着为你效劳。 个人打天下金字塔的最高层次，是 “影响力”，亦即商业影响力。 要让企业上下所有人争着为你效劳，这样的老板魅力，才是永恒。
企业老板假如有影响力，所有员工自然争着来帮助他，而他自己需要的，就是授权与分配。 他腾出来的时间，就要用来把企业变成有使命的公司，感染其他人，让他们自动为达使命与目标而加入，成就老板的宏愿，这才叫打天下。
试看，古时君王谁不食客三千？君王的魅力，在于打天下之目标清晰，有志之士自然投怀送抱。
要从个人打天下金字塔往上爬，从 “自己做” 晋升至 “通过别人拿结果”，是个重要关口。 很多人往往停滞不前，久久不能越级，问题在于不懂授权与培训。
事实上，有才能的人并不一定要凡是亲力亲为，反而应该训练合适的员工为自己打天下。
他的最高境界是什么？就是企业的销售员都主动来要求当他的助手，争相投到他的门下，这样他就可以成就永远的不败，成为最成功的销售员，最后攀到个人打天下金字塔的顶端 —— 影响力。
领袖日理万机，忙得不可开交似乎理所当然，事实上，事情有轻重缓急之分，若处理合宜，不但不用慨叹时间不够用，还可以把长远的计划安排妥当。
所有要处理的事件，实际上可划分为 4 大类：
普通人每天到办公室先做的，大多是第一类事情 —— 紧急却不重要的。比如打开电子邮箱查阅电子邮件，同事走到你的办公桌前谈谈琐事，收收传真、拆拆信、听电话等，都是反应式的小事，这些事务只会打断及扰乱工作计划，让工作不能按部就班。 第二类是不紧急且不重要的，这些事不干也罢。 第三类，重要且紧急的，这些也许就是你天天干的事情。这些事可能是限期迫近或不可再拖，总之是十万火急，就像发生火警要立即救火一样，当下即要搞清的，大部分会花掉每天百分之八十的时间处理这些业务。 高明的领袖所用心的，是第四类重要却不紧急的事，这些事不是急在眉端的，但它们是有策略性、战略性及方向性的，是前瞻性的长远计划。
高明的领袖应花百分之八十的时间做防火工作，做长远发展计划，只花百分之二十的时间做不能避免的救火的工作。
若经常花时间处理第一类事情，就没有时间兼顾第三类工作；相反，只要花时间在第四类事情，第三类工作自然减少。
对企业来说，不少中小企业只拼命把眼前的第三类事情办妥，却没有放置心神在长远、不紧急却异常重要的策略上，最后，市场可能一夜之间被竞争对手占领了。 对个人而言，只着眼于眼前糊口的生机（第三类），或浪费金钱在短暂的享受上（第一类），而忘却长远的进修、20 年后的事业发展等（第四类），就是没有策略。 无论个人或领袖，都应该分清轻重缓急。
因此，所谓重要却不紧急的事，就是思考发展方向，这里重要的是改变。
S 曲线的理论认为，无论个人或企业，在漫漫人生或创业路途上，总有起有落，要保持节节上升，不徘徊于低处的认识活事业，需要在不同时机进行投资。 在人生还在上扬、企业还处于好景时，就要再投资。 当 S 曲线向下滑之时，仍要付出代价进行投资，只会白白给本已向下的形势增加压力，加速下滑。
每个人在事业发展上考虑的因素，除了现金，包括现在及将来的所需，其实还有工作满意度和个人发展，就像三明治。 在年轻的时候，工作满意度及个人发展可能占的比重大一点。但在人生某些阶段，现金的需求也许较大，不过当事业发展到一定程度，工作满意度及个人的发展再次成为重要的考虑因素。 到年老时，人生的追求也许不再是金钱，而是其他方面的平衡。
整体来说，金钱在人生不同阶段重要性不同，不过可以肯定的是，工作满意度是工作中一项非常重要的因素。 工作满意度由价值观推动，工作环境如战场，假如有价值观推动，在战场上充满士气与雄心，那么打天下必然顺遂。
可以说，你愿意不愿意上班，就是你的工作满意度指标。 而个人发展，则是通过培训及经验，在事业路途上获得的晋升机会及成就。
企业也一样，只谈钱的，员工如流水，频频过档。 企业的目标、使命及价值观是有其功能的，企业文化有其重要性，而领袖的文化往往是企业的文化。 只有企业文化，才可留住人才。
金钱为我带来的，是选择的自由，我可以选择我的生活方式、工作兴趣及业余爱好。
企业打天下，不能单纯谈赚钱。要有更高层次的企业目标、使命与价值观，才能招来贤士卖命。 愿有多大，路由多长。不论成功的企业抑或个人，先要问 “目标是什么？” 根据耶鲁大学的一项研究，愈把目标清晰表达的，成功达标的机会愈大。 确立清晰的目标是十分重要的，只要拥有目标与使命，就能感染身边的人为你效命。
这些目标与使命不是说说算，而是白纸黑字、打正旗号的鲜明方向，只要写下来，自能团队上下之心，广招贤士。
价值观亦然，必须十分清晰全透明公开让企业员工得悉。 价值观是游戏规则，它指明方向，并营造企业文化。 根据这些价值观，企业要把员工分，奖励 “明星”、惩罚 “野狗”。
关于认清企业的目标、使命和价值观，跨出第一步是最难的。 第一步，你必须把这些观念写下来； 第二步，你必须在组织内广为传达； 第三步，你必须通过这些去改变组织内每个人的行为。
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打天下，借用古时帝王打江山之意，今日的中小企业老板，同样需要广招精兵，组织计划，在商场战胜敌人，赢取江山。
第一，重视 “道”
第二，重视领袖的修炼
第三，重视价值兑现的必经之路 —— 销售管理
重视 “道”
这里的 “道” 有两层含义。
企业文化：愿景目标、使命、价值观
第一层，指 得道多助，失道寡助 的 “道”，即企业文化，也就是我们常说的 愿景目标，使命和价值观。
不少企业经营过一段时间，还总觉得企业文化是挂在墙上的口号，而实际上它就是企业的初心，是企业经营漫漫征途中的灯塔，也是我们遇到困难时，夜空中那颗最亮的星。
愿景目标主要用来描述企业的身份 —— 我是谁？我想成为什么样的企业？是企业的长远目标。
人要立远志，企业也要有大志，它回答的是身份问题，也描述了企业的定位。
身份、愿景目标的实现，是要通过使命的践行来达成的。
使命是企业的整体价值主张，也就是企业为社会、为客户做什么，创造什么价值，带来什么好处，以达到企业的愿景目标。
它回答的是 “我为何存在” 的意义问题。
既然如此，使命的描述要尽量提炼表达得既准确又有号召力。
什么是价值观呢？不少企业的价值观会有 “诚信务实、开放进取” 之类特别动人的关乎品格的表述，我们也可以认为价值观是企业品格和气质的一种表达，
但是这些 “虚泛” 的词，是不足以帮助我们养成某种品格的，唯有当它体现在行为上，而这种行为蔚然成风的时候，这样的品格和气质才能形成。
价值观是一种游戏规则，关先生倡导并主持修订了价值观的每一条行为规范细则，而且还分层分级，使之可观察可测量。
价值观定位为一种游戏规则，它是 “诛行为” 的，而不是 “诛心” 的，要避免盲目的道德评判。
价值观使员工在面对选择的时候，能够自动自发做出符合公司调性的决定，而不仅仅是一个好口号。
从这个意义上来讲，当我们有了行为规范和游戏规则，价值观就更容易模仿和传承，慢慢就会变成员工的本能选择，而不仅仅是挂在墙上的宣传语了。
在对价值观行为规范细化方面，关先生不仅特别重视认知统一，而且还把它引入绩效考核。
值得关注的是，关于企业文化的这些真知灼见，并不被很多的企业家和创始人深刻认知，所以就很难在企业中形成强有力的凝聚力和相关的 “味道”，因此就出现了 “墙上文化”。
很多企业都会羡慕阿里有 “阿里味”，其实，能被 “闻味道”，前提是企业本身对这个味道要有所定义和传播，否则别人如何能够识别？
这样的现象并不只是发生在初创企业中，有一些借助时代大潮或创始人天赋异禀、靠产品创新崛起的企业，发展到一定阶段，可能会因为精神内核缺失，或者没有从上到下达成一致而遭受一些损失和挫败，
比如重要高管的出走，核心团队行事方式上的严重分歧等。
哪有征程皆坦途？一山又一山，一关又一关，关关难过关关过，靠的必须是这些经过灵魂拷问的明确共识。
只有这样，才能真正凝聚一批初心一致、意志坚定的人，企业才能克服困难走向一个又一个胜利。
企业价值观的打磨和准确提炼，还有一个非常重要的考量标准，那就是价值观的方方面面要能反映出三重关系：
企业经营框架
“道” 的第二层含义，这个 “道” 是道理的道，指的是本书的理论框架，即 道、谋、断、人、阵、法，对应当前企业经营的七层模型。
这是一个完整的企业治理理论框架，既简明清晰，又非常有说服力。
企业有道，有大志，做有意义的事，才能凝聚人 —— 愿景、使命、价值观。
领袖有策略，知道怎么去赢；还要有计划，知道先做什么，再做什么，怎么去执行。
为了这个策略和执行，企业需要有相关适岗的人，要培训和发展。
还要排兵布阵，用合理的组织结构支持高效增值的工作流程。
支持上面的合理运转，需要有严明的奖罚，对标检查，不断评估迭代。
以上，就是关于重视 “道” 的两层内涵，即，重视企业文化，重视整体经营框架。
重视领袖的修炼
策略
什么是策略？策略就是要懂得如何去赢，而不是懂得如何去做。
懂得如何去赢，就是在企业发展的每一个阶段，都坚持去做正确的事，知己知彼，有所为有所不为。
基于各个阶段赢的思想，最终制定合理的目标，实现有所为有所不为。
我见过很多创业者创业之初抱着雄心壮志，做事却头绪不清，要么急躁冒进急于求成，要么谨小慎微拘泥于稳妥。
这些都是沉醉于 “做”，而没有想清楚如何去 “赢” 的表现。
所以，胜兵求胜，而后求战；败兵求战，而后求胜。
想好到底如何去赢，而不是如何去做，是领袖带团队打胜仗的前提。
领袖力
所谓卓越的领袖力，就是要通过别人拿结果。
我如何才能不让自己成为企业的天花板或者瓶颈？我如何才能培养更多优秀的人，并且能够带领他们，通过他们拿结果？
所以，我的大部分时间应该花在带领团队、与人沟通和训练团队上，而不是自己冲在一线。
你已经不是一个人在奋斗了，你的成长不是只和你自己相关，也和你的团队相关。
而你最大的成就是把成就感和训练有素留给你的团队，而不是留给你自己。
只有这样，才能集众人之力在奔向愿景目标和践行使命的路上，走得更快更远。
重视价值兑现的必经之路 —— 销售管理
销售团队是企业产品价值传递的重要践行者。如果我们管不好销售，不能提升销售额，那么无论是以产品创新作为核心竞争力，还是以精益管理作为核心竞争力，价值兑现之路都走不远。
销售管理的核心思想就是 “发展生意，发展人”。
“发展生意” 就是找到一个合理的销售漏斗：选择合格的潜在客户，将客户分层分类，有针对性的 “耕种” 或 “狩猎”。
“发展人” 就是要带领一支不断勇攀高峰的销售队伍：销售主管首先要放下自己的 “高手快感”，要通过团队拿结果，要让一些偶然的成功尽量变成必然的成功。
所以，对于已经实战检验过的销售章法和技巧，必须形成套路和规范，让大家都掌握。
带领团队打天下、赢天下，不是为了炫耀和征服，而是为了能够有更多的优秀企业家和优秀企业，走在为苍生谋福祉的正确道路上。
所谓人生一世，要做有意义的事，爱值得爱的人。与您共勉。
天下篇
古时帝王打天下，先有道，后有谋，再配人才阵势，天下尽得。现代人打造企业，欠目标，缺策略，生意即生即灭。
其实，企业有天下，个人亦然，两者互相配合，天下才在脚下。
企业打填下金字塔及其古今对照
从企业金字塔看，企业的天下，以 “道” 为最高层次。
所谓 “道”，以今日的用语，即愿景目标、使命 与 价值观。
此三者，足以影响企业的长远发展，统称企业文化。
订立这个长远目标与使命，目光不能短，放眼应是 50 年，甚或是百年之计。
一个企业的目标与使命断断不能只着眼一个 “钱” 字。
单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，同时亦可以把那个财路过档给别人，这种人欠归属，留不住。
相反，一个高举 “道” 的企业，当能保住有宏见的员工，为你卖命。
至于企业的价值观，即所谓游戏规则，一般公司并不明言，我却认为绝对要清楚表白，让所有员工都知晓。
举个例子，每家公司总有业绩高却没有价值观、不守规矩的 “野狗”，必须要把这些 “野狗” 高调的 “枪毙”，才能杀一儆百。
一般打工的，一生如是，自己做自己的专业工作。
上一级，是 “通过别人拿结果”，一般管理阶层理应如此。
不过，有很多人以为成了 “企业管理人”，跟下属一起干一起冲，就是所谓 “管理”，这些人大错特错。
要成为出色的管理层，当要懂授权、重监督、定目标。
管理亦有别于领袖。这些企业领袖，精于指明方向，从变换的商场中找出血路、居安思危。
非凡的领袖拥有魅力，人人争着为他卖命效力。
个人打天下金字塔
企业的终极追求，应是 “道”。用现代术语讲，是公司的目标、使命和价值观，亦即企业文化。
“道” 的最高要求，是仁义。欠仁失义，自当招祸。
同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？关键在于 “道”。
企业应有清晰的目标和使命。没有目标，永远留不住人才。
“道” 之最，莫如仁义。
孟子见梁惠王，叮嘱仁义之重要，说 “未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也”，“仁义而已矣，何必曰利？”
指明仁义利天下，是稳定的要素，亦是游戏规则。
很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。
我们奖励守 “仁义” 的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。
公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想（Our dream）。公司上下，也得分享这个梦。
总的来说，企业人要胸怀大志（Aim high），“道” 要简单与感人（Simple & Infectious）。
企业打天下，要有 “道”，即所谓目标、使命和价值观。
然而，有道无计，犹如空谈。“谋” 与 “断”，是为打天下的不二法门。
“谋”，是做正确的事（Do the right thing）；“断”，则指正确的做事（Do things right）。
先要搞清所做何事，然后付诸实践，把事情做好（Do things well）。
做正确的事，并选定优先次序，就叫 “谋”（Strategy）。
用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略。
谋略要讲区分，看大形势，分析敌我力量。
有时，领导者问的问题，并不是要干什么，而是不应干什么。
假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。
最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。
知道什么是正确的事，就得正确的去做，此为 “断”。首先，要有清晰的判断。
掌权的要擅长判断，要拥有非一般的触觉，这是企业的原动力。
立下判断，就得执行，最忌犹豫，并要进退有据（Offensive & Defensive）。
《吴子兵法》有云，“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”。
《吴子兵法》中说，“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死”。
军人远征前跟帝王见面，不是说再见，而是拜别。
打天下的，就要把所有精力投放进去，去冲去闯，反而得利；否则，犹豫未决，退退缩缩，必死无疑。
用人，要先问的是这些人才在哪里？如何开发人才？如何给予人才发展的机会？
谁是你的张良、萧何与刘伯温？这是每个企业家必问之题。百万大军，如何发力？最重要的，是发展员工的潜质。
企业家万不能忌才，反过来说，上位后第一桩要问的，应该是：“谁可接班？”
管理层最大的满足感，应该是来自每位员工的水平节节上升。
当企业家有接班人，懂放权，把实务放手给下属去干，才有时间思考大方向与长目标。
要发挥人才潜力，起码要先把人才认出来，能够叫出对方的名字。
我每天早上都会跟每个员工击掌，把他们每一个人的名字喊出来，这个过程差不多花掉两个小时，但这很值得，因为员工会觉得高层的关心直接落到员工个人的身上。
前面说过，企业须有道、领导备谋断、人才要培训，言则，道有变化、领导换班、人才尽失，企业岂不成空？非也。
上述所言，必建基于 “阵”。所谓 “阵”，是公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业必胜之道。
为完成任务而组织起来，是为 “阵”。
勇士起义，乱冲乱打，牺牲难免。此等血肉长城之战，人少还可以，人多了，就不能靠游击战。
要率领上万大军勇得天下，必须打正规战。
今天的企业，必须根据需要而变化，调配人手、有秩序的变通，组织力愈强，“阵” 的效用愈现。
《吴子兵法》所述之 “四轻二重一信”，是 “阵” 的精要。
地轻马：统帅必须抱有企业大计，展望实际的将来，清楚企业发展的方向，由哪里作为起点，要跑到哪里才为终点，不可含糊，更不要压迫员工走冤枉路。有时，当老板的不可太急，否则走险要的路，代价很大。
马轻车：要有完善的分佣制度，制度清晰，不用惹来无谓争夺，自然更易达到既定目的地。
车轻人：企业上下人人装备丰足
人轻战：比起同行竞争者，自胜一筹，更易获取客户的信任与赞赏。
行之以信：企业要有工信、威信和诚信，办不到，视之为失信。
先讲诚信，自有威信，从而建立公信。企业要有诚信，诚信要依赖良好的规章制度、奖罚制度，否则，姑息足以养奸。这是 “法” 的要诀。
一定要奖励表现出色的，惩罚犯规的员工，这叫绩效考核。
这个奖罚制度一定要一视同仁，公平公正。
绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。
区分是关键，把业绩佳的明星区分出来，并好好照顾你企业中的明星。
对于中小型企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的 20% 员工挑选出来，把中坚的 70% 员工予以保留，表现欠佳的 10% 淘汰。
这看起来残酷，实际却可把企业资源集中的用于照顾精英，最后把生产力提高。
虽云把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。
企业领导打天下时，要不断反思不断内窥，有多少人在每天上班时反省自己，清楚最终的大方向？
所以说，“区分、区分、区分”，把优势区分出来。
“止而后能观，静而后能听”
领袖管理篇
根据商业管理学人 彼得·德鲁克 的理论，管理企业有两种截然不同的方法，其一是效率，是分等级、以管理为主的；
其二是效力，以影响力和引导为主。
所谓 “效率”（efficiency），它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程序，拥有不可违背的规则。
以工厂为例，每个员工紧守岗位，一个步骤一个步骤的接力下去，把工序完成，这就是以 “效率” 为原则的管理法。
以效率为原则，可从 “正确的做事” 中自动得到结果。
比如会计、电话销售、白领、工厂，统统都有一套工作流程，工序设计得妥妥当当，可以自动得到接踵而来的结果。
美国企业不少是以 “效率” 为管理原则的，一切程序不得违背，这样才能确保标准结果自动而来。
第二个概念是 “效力”（effectiveness）。效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支持。
并非每件事都做，但一定是 “做正确的事”。
两种管理方法，应用哪种？答案是 “都要”。而不是二选一，而是都要。如何取舍，全赖领袖之决策与判断。
以效率为管理法，以秩序为主，从平庸的人获得可预计的结果。
不过，风险是由于程序大于一切，员工必须依程序办事，切忌把不平凡的人放在此等岗位。
效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大获益欠保障，好像以千万金额投资的研究及发展部，
往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。
最好的领袖，与最好的管理者，要具备的条件可以南辕北辙，只有少数出色的领导层是两者兼备的。
中国不少中小企业的老板正是这样的人，每天操操劳劳，凡事亲力亲为，最后苦了自己，却未能领导员工。
领袖和管理者，需要不一样的素质，有人擅领导，有人宜管理。
杨威天下的，不一定精于管理，拥有非凡的领袖魅力的，才千载难求。
管理者：计划和做预算、监察组织及人选、控制和解决问题
领袖：指明方向、联盟支持者、激发和鼓励
计划：创造秩序、排除风险、短期、推论、做预算
指明方向：打乱秩序、冒险、长期、诱导性、目标
管理者：计划、组织、结合、量度标准、拿指标、算比分、事物
领袖：创造目标、使之富有活力、导引、解放、建团队、言出必践、人
领袖要问的问题是：什么（What）与 为什么（Why），是始创的问题，是始创的关注。
相反，管理者应重 结构，关心短期的计划，要问 如何（How），如何实践、如何规划。
商场中高手不少，个人武功超凡的大有人在，然而，个人实力以外还懂得通过别人增加战斗力，才算是打天下的领袖。
假设你自己的战斗力是 100，而你同时拥有 10 名部下，他们每一位的战斗力是 10，那么总括下来，你的部队战斗力是多少？
你的战斗力是 100，加上 10 名部下每人战斗力是 10，总数不是 200 吗？若你的答案是肯定的，那你必不是个出色主将。
出色的主将，先把那 10 名部下的战斗力提升，起码达到跟自己一样的水平，或超越自己，即每人战斗力超过 100，那么整队人加上主将，战斗力将超越 1100。
一般企业领袖可能战斗力强，员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战斗力提高，反而自己去冲去打，最后落得战死沙场，
而其他员工的战斗力依然维持在极低水平，没有进步。
这种个人英雄并不适合大型企业。大规模的企业中主管必须保留实力，留待有需要时才自己出击。
领袖理应集中火力，主要工作及功能在于提升员工战斗力。
领袖要提升员工的战斗力，要通过什么呢？答案是授权与监控。
授权的意思是，不须凡事亲力亲为，要放手让员工去经历。
监控则可透过不同系统有效运作，例如要求员工提交报告，借以监管工作进度，或者以电话汇报方式跟进业务进展等。
总结来说，领袖要提升员工的战斗力，必要有
领袖用人，在于分明。领袖身边，永远簇拥着好坏参半的谋臣；企业上下，同样充斥着优劣难分的员工。
如何辨识，择善而用？一定要心狠手硬，划清忠奸，留在企业的，只可以是 “明星”，不可以是 “野狗”。
谋略篇
最重要的是整体的胜利。
当初田忌为何战败呢？道理很简单，全是资源错配的结果。同样是那三匹马，用错策略错配敌手，自然输掉。相反，只要把资源好好配对一下，赢面就大得多。
这个教训是，与敌人对打，不一定要硬碰硬，由于对方人马可能比你多、资源可能更胜一筹，因此硬碰只会惹来损伤。
对方百万骑兵一字排开，你必死无疑；但你以五万大军只打对手一万骑兵，针对对方弱点，自然胜利机会大为增加。
因此，当企业领导的，一定要谨记 “田忌赛马” 的故事，明白策略的重要。
要把自己跟竞争对手区分开来，成为行业中的唯一，就是学问。
企业要把持一些关键的目标，要成为 “唯一” 的，并且要长期持续的追求目标。
成为出色的企业的道路是长远的，领袖跑的不是短跑，而是马拉松。
销售篇
销售在商品市场扮演最前线角色，通过销售，产品或服务可有效的送到客户手中，达成双赢贸易。
中国有 13亿 人口，谁是你的客户？好的销售员，一眼就能把合格的潜在客户挑出来。
女士们到百货公司，经常遇到不少化妆品销售员。最差的销售员不论客户类别，总之一口咬定客户的皮肤不好，需要这个需要那个，然后把化妆品一下子涂到你脸上，哗啦哗啦叫你买。
最好的销售员不会浪费弹药，他们一眼就能看出会购买护肤品的客户。
事实上，所有潜在的客户群中，只有少数是合格的潜在客户。这些合格的潜在客户有其 “可能的轮廓”，好的销售员可以凭这些轮廓，把客户认出来。
首先，合格的潜在客户一定是 “有需要” 的。因此，好的销售员必须理解客户的需要，了解这个需要是不是与产品相符。
此外，这些客户必须要拥有必要的资源，最简单的莫过于金钱。
这些客户亦要有购买的动机，并且正在考虑购买，譬如在数月内就得购买等。
现实中，很多销售员却连自己的要求也弄不清，其实销售员心中应有 “最理想的客户” 这回事。
在一群潜在的客户群当中，出色的销售员要懂得根据规范，挑选出合格的潜在客户。
通过销售工作及商谈过程，这批合格的潜在客户可能成为最终顾客，下订单购买产品。
不过，这批客户亦有可能变卦，最后失去订单。
大部分销售员认为自己是猎人，去杀去冲，争取客户订单，像打猎，却忽视了原来自己同时也是个农夫，需要默默耕种，才有固定收获。
销售员应该平衡狩猎与耕种，平衡短期与长期利益，短期暂时性的狩猎可带来即时的客户及利润，但长期恒久的耕种，更可带来稳定的客户及利益，长期的投资带来长期的回报。
最杰出的销售员，不是靠打猎式的短期收益，而是拥有耕种得来的长期稳定销售额。
只要按照耕种周期播种，一分耕耘，必有停不了的收获。
耕种是成功的最佳途径。
很多销售员误以为客户的期望自然是由客户来定，其实，定期望应由销售员与客户一起商议。
初入行的销售员，多由客户定期望，客户的所有要求，都无条件答应，实在误事。
就像放风筝，弱销售员把风筝的线圈交给客户，客户就会毫无限制的把风筝放远，愈放愈高，期望变得不能着地，纯属空谈。
但销售员要是把线圈掌握在手，自然把风筝控制自如，远近适中。
销售员最常犯的错误是夸大产品功能、夸大服务的支援、做不现实的承诺。
销售员往往信口开河，在以下三方面做不现实的许诺：价格、更高的排名及发布日期。
作为销售员，为什么定期望这样重要？因为双方期望有偏差，会导致不能控制的结果。
第一，可能你最后获得了订单，但不能兑现承诺。
第二，即使你付出很大代价改正了错误，顾客仍然不会满意。
第三，客户可能会取消订单，然后你会失去订单和客户。
譬如说，酒店的前台服务员答应了客户安排无烟房间，最后失信，就算服务员再安排最豪华的总统套房，客户亦会耿耿于怀。从期望掉落到失望的情况难免会出现。
因此，销售员在与客户定期望时，一定要诚实，你最好的宣传便是讲真话。你的信誉对你而言是最重要的，宁愿失去订单也不能失去客户，凡有疑问必要先查问清楚。
每个销售员都有自己的特点，要客户一听声音就把你认出，并认识到你的真诚及信誉，那是最为重要的。
失去了订单并不可怕，最重要的是不要失去客户。
杰出的销售员，做事从来不苟且，从准备、欢迎客户，到答辩、成交，绝不会虎头蛇尾。
基本的销售过程分为九部曲，分别是准备、欢迎、聆听、细问、供选择、定期望、答辩、成交、何日君再来。
“聆听” 和 “细问” 是销售员必需的技巧。不过一般销售员只顾说话多多，忘记聆听，又经常错误提问。
细问的技巧很多，其实两点最关键。
首先，是 “引蛇出洞”，即引导客户表白心里话。
让客户多说的功用，是能够获得更多的资讯，用以分析形势。销售员应力主让客户多讲，并让其提供有关信息。
比如 “你认为如何？” “你觉得怎样？”
销售员可以用语言或表情，去鼓励客户多讲，不要令客户只答 “对” 与 “错”，应该让他畅所欲言，只要触及对方的兴趣，他必定会侃侃而谈。
再谈 “供选择”，一旦与客户就商务问题达成一致，就可着手提供可能的解决方案。
事实上，同一个问题通常有多个解决方案。销售员谨记，是客户选择你，不是你做选择。
在谈话中要不断为客户提供选择机会，让他有选择的自由，一步一步让他看清每步的选择，这个过程千万别硬销。
为客户提供选择，能够使客户感受到选择的权利，并且享受了你为他提供的服务，明白你替他解决所需。
销售员要懂得答辩，遇上客户的不同见解，不能单单以理争辩，应该先以心理战解决。
交易成功以后，切忌一走了事，长久的关系才是销售员永恒的本钱。
销售员应该把客户的反对意见视作潜在的购买信息。
反对的声音正反映着客户的需求，潜在的信息非常清晰。
你要跟客户争辩，说明你是对的，那不就是说错的是他吗？
这样只是想办法惹火，不是解决问题。
一言以蔽之，讲道理不如打心理战。
磋商以后，要签订单，一定要销售员开口。请记住，要拿订单你必须开口向客人要，客人从来不会跟你说 “我们谈了这么久，我们成交好不好”。
销售员应当主动寻找购买信号，例如 “这是我们需要的产品，但是价格太高” “我们需要更高的排名” “我们必须早一点发布”。然后立即为客户解决这些问题，争取交易。
交易成功后，与旧客户保持良好的关系是销售关系中经常被忽略的部分，很多销售员在获得订单后不见踪影，长远来说，最后将会失去这名客户。
其实，只要保持与旧客户的关系，旧客户再次签单的机会率是非常大的；反之，要与新客户建立关系，就要花费更多功夫。
个人篇
除了企业要打天下，你我一样，各有私自要闯的天下，一般人以为，埋头苦干，自能大展拳脚，其实这样难出头。
企业打天下有企业金字塔，个人打天下亦有个人金字塔。最低层次为自己动手做，进一步是通过别人拿结果，最高层次自然是具备影响力。
一般打工的，都停留在金字塔的最底层，经常埋头埋脑干，企业中最多的就是这种人。
这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位，譬如说销售员、编辑、工程师、会计师等。
这些人之间，有的渐渐升上更高职位，坐上金字塔的中层，成为企业中部门小主管。于是，他们开始 “通过别人拿结果”。
打个比方，一个顶尖的销售员，因为业绩佳升级为销售经理，本来，他理应进入金字塔的第二层。
不过，他每天只带领一班销售员四处抓生意，像表演一样在其他销售员面前跟客户谈合约，最后虽然成功取得订单，他的部下却没有亲自实践的机会。
像这个销售经理一样，其他行业不少部门主管，就算本身具有卓越的专业知识，一旦升职管理下属，多数依然凡事亲力亲为，忘记了应该 “通过别人拿结果”。
所谓 “通过别人拿结果”，就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划，然后通过授权执行管理。
懂得通过别人得到结果，不仅可以避免浪费时间与精力自己上阵，还能把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。
让所有人争着为你效劳。
个人打天下金字塔的最高层次，是 “影响力”，亦即商业影响力。
要让企业上下所有人争着为你效劳，这样的老板魅力，才是永恒。
企业老板假如有影响力，所有员工自然争着来帮助他，而他自己需要的，就是授权与分配。
他腾出来的时间，就要用来把企业变成有使命的公司，感染其他人，让他们自动为达使命与目标而加入，成就老板的宏愿，这才叫打天下。
试看，古时君王谁不食客三千？君王的魅力，在于打天下之目标清晰，有志之士自然投怀送抱。
要从个人打天下金字塔往上爬，从 “自己做” 晋升至 “通过别人拿结果”，是个重要关口。
很多人往往停滞不前，久久不能越级，问题在于不懂授权与培训。
事实上，有才能的人并不一定要凡是亲力亲为，反而应该训练合适的员工为自己打天下。
他的最高境界是什么？就是企业的销售员都主动来要求当他的助手，争相投到他的门下，这样他就可以成就永远的不败，成为最成功的销售员，最后攀到个人打天下金字塔的顶端 —— 影响力。
领袖日理万机，忙得不可开交似乎理所当然，事实上，事情有轻重缓急之分，若处理合宜，不但不用慨叹时间不够用，还可以把长远的计划安排妥当。
所有要处理的事件，实际上可划分为 4 大类：
普通人每天到办公室先做的，大多是第一类事情 —— 紧急却不重要的。比如打开电子邮箱查阅电子邮件，同事走到你的办公桌前谈谈琐事，收收传真、拆拆信、听电话等，都是反应式的小事，这些事务只会打断及扰乱工作计划，让工作不能按部就班。
第二类是不紧急且不重要的，这些事不干也罢。
第三类，重要且紧急的，这些也许就是你天天干的事情。这些事可能是限期迫近或不可再拖，总之是十万火急，就像发生火警要立即救火一样，当下即要搞清的，大部分会花掉每天百分之八十的时间处理这些业务。
高明的领袖所用心的，是第四类重要却不紧急的事，这些事不是急在眉端的，但它们是有策略性、战略性及方向性的，是前瞻性的长远计划。
高明的领袖应花百分之八十的时间做防火工作，做长远发展计划，只花百分之二十的时间做不能避免的救火的工作。
若经常花时间处理第一类事情，就没有时间兼顾第三类工作；相反，只要花时间在第四类事情，第三类工作自然减少。
对企业来说，不少中小企业只拼命把眼前的第三类事情办妥，却没有放置心神在长远、不紧急却异常重要的策略上，最后，市场可能一夜之间被竞争对手占领了。
对个人而言，只着眼于眼前糊口的生机（第三类），或浪费金钱在短暂的享受上（第一类），而忘却长远的进修、20 年后的事业发展等（第四类），就是没有策略。
无论个人或领袖，都应该分清轻重缓急。
因此，所谓重要却不紧急的事，就是思考发展方向，这里重要的是改变。
S 曲线的理论认为，无论个人或企业，在漫漫人生或创业路途上，总有起有落，要保持节节上升，不徘徊于低处的认识活事业，需要在不同时机进行投资。
在人生还在上扬、企业还处于好景时，就要再投资。
当 S 曲线向下滑之时，仍要付出代价进行投资，只会白白给本已向下的形势增加压力，加速下滑。
每个人在事业发展上考虑的因素，除了现金，包括现在及将来的所需，其实还有工作满意度和个人发展，就像三明治。
在年轻的时候，工作满意度及个人发展可能占的比重大一点。但在人生某些阶段，现金的需求也许较大，不过当事业发展到一定程度，工作满意度及个人的发展再次成为重要的考虑因素。
到年老时，人生的追求也许不再是金钱，而是其他方面的平衡。
整体来说，金钱在人生不同阶段重要性不同，不过可以肯定的是，工作满意度是工作中一项非常重要的因素。
工作满意度由价值观推动，工作环境如战场，假如有价值观推动，在战场上充满士气与雄心，那么打天下必然顺遂。
可以说，你愿意不愿意上班，就是你的工作满意度指标。
而个人发展，则是通过培训及经验，在事业路途上获得的晋升机会及成就。
总结篇
企业也一样，只谈钱的，员工如流水，频频过档。
企业的目标、使命及价值观是有其功能的，企业文化有其重要性，而领袖的文化往往是企业的文化。
只有企业文化，才可留住人才。
金钱为我带来的，是选择的自由，我可以选择我的生活方式、工作兴趣及业余爱好。
企业打天下，不能单纯谈赚钱。要有更高层次的企业目标、使命与价值观，才能招来贤士卖命。
愿有多大，路由多长。不论成功的企业抑或个人，先要问 “目标是什么？”
根据耶鲁大学的一项研究，愈把目标清晰表达的，成功达标的机会愈大。
确立清晰的目标是十分重要的，只要拥有目标与使命，就能感染身边的人为你效命。
这些目标与使命不是说说算，而是白纸黑字、打正旗号的鲜明方向，只要写下来，自能团队上下之心，广招贤士。
价值观亦然，必须十分清晰全透明公开让企业员工得悉。
价值观是游戏规则，它指明方向，并营造企业文化。
根据这些价值观，企业要把员工分，奖励 “明星”、惩罚 “野狗”。
关于认清企业的目标、使命和价值观，跨出第一步是最难的。
第一步，你必须把这些观念写下来；
第二步，你必须在组织内广为传达；
第三步，你必须通过这些去改变组织内每个人的行为。
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