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- date: 2016-10-28
任何一个体系，它必是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。
2016-10-27 所以请大家要勇敢地对现有的体系提出质疑，因为没有任何一个体系是放之四海而永恒皆准的。 2016-10-27 我们有两个办法来探索工商管理的边界。 第一，寻找这个时代的异端。 绝对不要只是去寻找这个时代的主流，否则你的视野会被主流所笼罩。必须寻找这个时代的异端，才有可能突破我们的固有视线，看到另外一个世界。对于任何异端，对于任何不寻常的事情，我们一定要饱含激情地充满好奇心。这个时代的异端可能是苹果，可能是特斯拉，可能是小米。大家思考一下，这三家公司有没有成为商学院讨论的经典案例？没有。经典管理理论在这三家公司上成立吗？不成立。 这三家公司是这个时代的异端，是在正统的商学院里不愿意讲的，经典学说认为它们仅仅是例外，不是主流。但是，对于一个真正关心时代变迁的人来讲，异端往往代表着未来，有可能从它们身上找到来自迷茫未来世界的一滴露水。 第二，努力验证这个时代的生存结构和思维模式。 我的老师王东岳说：“必须把具体事物放在总背景结构中去处理。思想背景的高度不同，对同一问题的看法肯定不同。”如果你的思想境界只是在现象层面，对现象层面的问题纠缠不休，是永远解决不了这个问题的，必须讨论它所在的大的背景结构。 如果说寻找异端，举出一两个例子，只是停留在现象层面，还不足以证明新时代的到来。那么，我们需要证明这个时代的背景结构——生存结构和思维模式。 2016-10-27 如果互联网是一个独立的时代，那么，如何证明今天已经进入一个新的时代呢？ 2016-10-27 今天商业竞争的主流是打补丁，还是换操作系统？显然，面向未来最重要的就是换操作系统。打补丁是知识，换操作系统是见识，见识比知识重要。你不要渴求在知识上获得多少，你需要渴求的是对原有的见识进行打破。 2016-10-27 《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。” 这句话表明，在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。换句话说，对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。 那么，IBM体系是否有失效的边界？事实上是有的。大型计算机之后是小型计算机。在小型计算机里称王的不是IBM，而是DEC（美国数字设备公司，1998年被康柏公司收购）。 2016-10-27 “大公司的窘境” IBM是否有能力、有资源进入小型机？ 请大家思考一下：IBM有没有能力做小型计算机？有没有技术做小型计算机？有没有资源做小型计算机？有没有决心做小型计算机？这就是IBM的窘境，大公司的逻辑漏洞。IBM的技术实力、资源实力都完全具备，但是却没有决心去做小型计算机，而一个新的公司DEC进去了，成为那个时代新的王者。 小型计算机之后，紧接着就是PC（台式个人计算机）时代。在PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然衰退了，而苹果、IBM独立的台式机兴起了。 DEC是否有能力、有资源进入PC领域？有！但是因为大公司窘境的存在，它也无法进入。 2016-10-27 第一，在某一个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴企业机会更大。大公司能赢，是因为资源垄断等，而过了这个边界之外，大多数总是输。所以跟巨头竞争的时候，千万不要在大公司的逻辑体系下跟它竞争，而是要思考一下这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。 2016-10-27 “就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也就是说，在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。 2016-10-27 2010年，周鸿祎在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。改良是持续性技术，在第一象限；颠覆是破坏性创新，在第四象限。 2016-10-27 破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是它日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。 那么，破坏性创新有什么特征？ 第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。 第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。 2016-10-27 长江后浪推前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说：都不是，原因是大公司的破坏性创新不足——创新者的窘境。 2016-10-27 在逻辑里边有一个原则叫“简一律”，或者叫思维至简原则，就是说你能不能找到最终的那个“一”，用最底层的那个“一”来证明这个现象。只在现象层面解释现象层面是永远看不清的。那么，什么是颠覆式创新的“一”呢？ 肯定不是管理，再往下挖，我认为是“技术”，是“技术进步”。“技术进步”其实还不准确，应该是“技术的加速进步”。所有上面所讲现象最本质的原因是由“技术的加速进步”导致的。 2016-10-27 当某个产品的技术已经超过你的需求的时候，这个产品的技术进步对你来说还重要吗？这就叫“技术进步的边际效应递减”。也就是说，一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。 2016-10-27 诀窍在哪儿？我们看到市场上有高端用户，然后有持续性技术带来的进步，但是世界上并不只有高端用户，还有低端用户。当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。 2016-10-27 事实上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决策，也是大公司存在窘境的重要原因。 2016-10-27 这里有句非常重要的话叫“与其更好，不如不同”。如果友商已经取得竞争优势地位，你不要想如何比它更好，更聪明的做法是想如何与它不一样。 即便是大公司，如果跟别人做一样的事情也是不行的，如强大的腾讯。 马化腾说，“我们过去有很多很多失败案例，比如搜索，我们的团队完全照着百度去做，人家有什么我们就有什么，没有想到别的路径。但是搜狗就很聪明，人家花的钱是我们的三分之一，最后却是我们的2.5倍。” “像我们的电子商务，原来团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，一模一样的东西很难，包括我们的微博。所以就发现让新浪微博绝望的不是微博，是微信，特别是加了朋友圈之后产生的。” “这个东西也给我们启发，就好像打败微信的肯定不会是微信，会是其他更好玩的应用。” 2016-10-27 我们还是回到前面所讲的矩阵上来，通过矩阵可以看出抓手在哪里。你可以从横坐标着手，也可以从纵坐标着手，从横坐标着手的意思就是从市场着手，从纵坐标着手的意思就是从产品着手，就是这两个抓手。所以破坏性创新的抓手有两个，第一是不同的产品，第二是不同的市场。 2016-10-27 大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简，二是成本至简。 2016-10-27 进入低端并不意味着永远低端，技术进步的步伐会超过市场需要的步伐。 2016-10-27 大家一定知道这几个公司：Intel、AMD和ARM。我们来看这三个公司之间的竞争。 英特尔（Intel）颠覆了摩托罗拉 20世纪80年代，摩托罗拉是全世界最大的半导体公司。当时，摩托罗拉生产的芯片非常高级，主要用于工作站上。而同期，英特尔只能生产低性能、低价格的PC微处理器。英特尔前三代产品（086、286、386）的性能和质量，都远远弱于摩托罗拉。然而，此后英特尔慢慢进步，逐渐追赶摩托罗拉。从486开始，英特尔芯片的性能开始可以与摩托罗拉相抗衡。20世纪90年代，英特尔推出奔腾，芯片的处理速度已经开始达到工作站水平。2002年，苹果开始弃用摩托罗拉芯片。2004年，摩托罗拉退出了芯片市场。所以说，英特尔与摩托罗拉在芯片上的战争是典型的低端颠覆式创新。另外，这也验证了我们说的那句话，你从低端切入，并不意味着永远在低端。 2016-10-27 对于新兴技术和产品，他说：“颠覆性的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以它们更像是小玩意儿，风险也很高。大家都不知道会不会成功，利润很低，市场很小。这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非证实等特征就是未来的关键所在。” 对于边缘市场和客户，他说：“颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。” 2016-10-27 KK在最近一次讲话时说，“20年后最伟大的产品，今天还没有出现呢！”我从哲学上送给大家一句话：“主流终将衰亡，异端必将兴起。”如果你的公司开始盖大楼，开始树碑立传，有人开始说你的公司已经是行业的主流公司了，那么言外之意就是贵公司已经开始走向死亡。从哲学上来讲一定是这样的，盛极而衰。 2016-10-27 很显然互联网价值网比手机价值网处于高维，互联网价值网的势能比手机价值网的势能高。 虽然在现在看来雷军创造了很多奇迹，但是他在互联网界跟互联网企业作战的时候输了。他做的金山杀毒输给了360杀毒，他做的电商输给了当当，在移动领域他做的米聊也输给了微信。也就是说，雷军在纯互联网圈，并不属于超一流。 雷军最牛的地方是把高维的东西引入到低维市场去竞争，这就叫降维。 2016-10-27 雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。 2016-10-27 傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。对于传统行业来说，这是多么刺痛我们内心的一句话呀！ 2016-10-27 有两类破坏性创新，一类是在持续性创新下面，是低端创新颠覆；另一类是在新的性能维度里引入跨市场的竞争。苹果就是典型的跨市场竞争，它用做电脑的方式去做手机，用互联网的方式重新定义了智能手机。 所以破坏性创新有两种策略，一种策略是低端市场颠覆，即屌丝逆袭；另一种策略是跨市场颠覆，即跨界打劫。 跨界打劫有两种类型，一种是同级别的市场跨界，即混搭；另一种是把高势能引入低势能市场。 后一种有什么好处呢？低势能市场稳定，周期长，高势能市场里思想比较领先，所以不鼓励去追求高大上，也不鼓励固守传统，我的建议是把高大上和传统结合在一起。 2016-10-27 今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。 2016-10-27 必须强调一下，颠覆式创新绝对不是小公司的专利，它是一种方法论，大公司也可以用颠覆式创新的理论，重要的不是公司形式，重要的是在什么样的窗口期进入。 2016-10-27 我们来回顾一下14英寸硬盘制造商之死。14英寸硬盘制造商曾经是这个行业里的老大，它占据了62%的市场份额，可它却死掉了。它其实已经研发出了8英寸硬盘技术，然而当它去问它最大的客户IBM是否需要这种硬盘时，IBM说：“不，我需要容量更大的硬盘。”因为它的大客户不需要，所以它就没做8英寸硬盘。 那么，为什么IBM不需要8英寸硬盘？因为IBM没有进入到小型计算机市场。再追问下去，IBM为什么没有推出小型计算机呢？原因依然如此，受制于它的客户，因为IBM的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，它们不需要小型计算机。 我们再继续反思，为什么8英寸硬盘制造商会错过5.25英寸硬盘市场？为什么5.25英寸硬盘制造商会错过3.5英寸硬盘市场？为什么3.5英寸硬盘制造商会错过1.8英寸硬盘市场？答案都是因为它们的客户不需要。 我们突然发现了一个很诡异的现象。客户肯定是我们的衣食父母，没有客户企业根本就生存不下去。客户是我们最重要的资源、资产、生命线，我们与客户共生死。但是有的时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。 你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。 2016-10-27 联想手机的老大是刘军，刘军以前是销售员出身；联想集团老大是杨元庆，杨元庆也是销售出身的。所以在这个公司里获得晋升的全都是销售岗位出身的。为什么销售岗位的人容易获得晋升？因为公司最重要的指标是收入，谁来扛收入？销售部门。 所以虽然有几个部门跟销售部门是并列的，但是并列的几个部门谁最有发言权？一定是销售部门。决定联想做什么手机的一定是销售部门。而且更重要的问题，联想的手机是通过运营商渠道卖出去的，所以联想手机应该怎么卖，是运营商告诉销售部门卖什么，销售部门转身过来告诉产品部门说做什么产品。 但是，运营商真的懂产品吗？运营商真的懂最终用户需要什么产品吗？完全不懂。再说一个问题，当运营商告诉联想哪款手机好卖的时候，运营商一定不会说某一台手机好卖，他一定提出很多要求，要求联想做好多款手机。而做多机型的手机有什么问题？如果做多机型的手机，则对单款手机投入就不够，而且最后的成本是非常之高的。 我举一个例子，苹果的原材料有一部分来自于三星，三星67%的原材料是自己产的，按道理来讲，苹果手机的成本是不是应该比三星手机的成本更高呢？但是恰恰相反，苹果手机的平均生产成本是188美元，三星是236美元，就是因为三星是多机型的。 你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗？ 2016-10-28 首先我想讲的是，公司的创始人最容易陷入合理性遮蔽盲区。一个公司如果出了问题，大部分问题出在老大身上，老大的问题解决不了，解决什么问题都没有用。 2016-10-28 转型太艰难了。为什么？就是我讲的窘境的原因。吴伯凡说：“大公司转型比戒毒还难。”我问为什么，他说：“因为你在一个组织里工作，你有40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。” 人的40%意识自动化，所以，与其花力气去把一个大公司进行转型，不如重新做一个新公司来得更容易些。罗振宇说得更决绝：“强制拆迁，异地再造。” 2016-10-28 按收购目的划分，收购可以分为两类： 第一类是收购资源。如果公司资源是收购的主要目的，那么将被收购公司的人员、技术、产品和客户群完全并入母公司的流程中，并以此来补充母公司的现有能力。这是没有问题的，因为收购者心里天然有一种优越性、控制欲，而资源是比较好控制的，所以容易获得成功。 第二类是收购流程和价值观。如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方千万不要将其合并到母公司中，因为这会使被收购的流程和价值观化为乌有。要保持它的独立性，由母公司向它提供资源。因为一般情况下，两个公司的流程、价值观势必会发生冲突，而冲突的结果是，收购方有99%的概率被并入对象干掉。 通常情况下，公司会为究竟是自营还是投资产生争议。那么到底什么时候适合自己做，什么时候适合收购？我有一个不是很成熟的建议是：基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。 2016-10-28 如何破除创新者的窘境，我提了四个打补丁的建议，第一是自我革命，或叫全面转型，这件事情很难；第二是内部分拆或者成立独立部门；第三是内部赛马，或叫自相残杀；第四是投资或者并购，如果你的公司实在转型不了，真的就把公司卖掉，投资未来的小公司就好了。 2016-10-28 思维的转变，才是升级操作系统的办法。打补丁是知识，换操作系统是见识，见识比知识更重要，诺基亚的颠覆以及被颠覆都属于它自己打补丁升级操作系统的过程。 2016-10-28 乔布斯说：“我以前在苹果就发现一种现象，生活中的多数东西，最好与普通之间的差距不超过两倍。好比纽约的出租车司机，最棒的司机与普通司机之间的差距大概是30%；最棒的CD与普通CD的差距是20%。这种差距很少超过两倍。但是在软件行业，还有硬件行业，这种差距可能会超过15倍，甚至是100倍。这种现象很罕见。能进入这个行业我感到很幸运。我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。而且我发现，只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉，前所未有的感觉。他们会不愿意再与平庸者合作，只招聘一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自己扩大团队。苹果的团队就是这样，大家才华横溢，都很优秀。” 2016-10-28 任何事物都有两面性，对于创新而言，流程和价值观是起阻碍作用的。 2016-10-28 你以为你的对手是友商， 其实你的对手是时代 2016-10-28 忘掉“工商管理”会丢掉过去， 不懂“互联网思维”会失去未来。 2016-10-28 当面对新的时代，上一个时代的人总是习惯性否定。罗振宇说：“习惯性否定，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去当一个失败者。”我的学生宗毅讲过一句话，我也非常喜欢，“对新鲜事物的好奇心是你此生能拥有的最好投资。”