Skip to content

Latest commit

 

History

History
57 lines (27 loc) · 7.93 KB

20140411-在秘鲁代表处座谈会上的讲话.md

File metadata and controls

57 lines (27 loc) · 7.93 KB

在秘鲁代表处座谈会上的讲话

2014年4月11日

【导 读】任正非会随时打击员工的集体荣誉虚荣心,“把终端销售扣掉,网络上和爱立信还有七八十亿的差距,在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。就是说,我们现在把数据拼凑起来超过了人家。”

感谢大家!大家在这边很辛苦努力,我代表公司来看看大家。今天给大家沟通,主要是看看大家在文件上有些什么不理解,对公司的一些管理、以及改进还有些什么意见。

一、建立流程责任制,账实相符和“五个一”的目的是管理效率的提高和内控的加强。

[问题:2013年以来内控、SSC、流程质量、各流程PC都加大了对合规和流程遵从的管理力度,投入了很多的精力,公司将来是否会考虑统筹整合这些内控监督相关的工作?]

秘鲁SACA到了三分应该也不错了,改进还是挺快的。我们加强内控监管,不应妨碍业务的快速运作。主要是建立流程责任制。要把前端的流程责任,由业务主管负责起来,占到整个监管工作的90%以上,财务和监管部门担负起来的是点对点的建立冷威慑。工程稽查部门的责任是建立方法和培训干部,补充到流程里面去,发现或输出问题。如果以这种方法梳理你就不会重复交叉和管理复杂。所以内控的责任是流程Owner,就是当这个项目的行政主管的第一责任。这个责任就像是一条铁路的运行是一样的,铁路的运行速度是很快的。所以我认为这点是不矛盾的。你说的综合管理,我是支持的,不能九龙治水。

账实相符、 5个1工程也是推动你管理的效率提高、内控加强、而问题减少为最主要的基础。所以我建议你CFO能牵头,在你们这边实行一个小的微信圈,这个圈里面你们既做朋友,又相互领悟协作,你们先走公司一步,为什么实现不了?组织目标和个人目标是一致的!

二、三年从士兵到将军,是指有一大批经过培训,还没有太多经验的人投入小国的综合治理中去奋斗,从而使自己变成有经验,然后变成金种子,然后这些金种子到其他地区去生根开花结果,最后经风雨锻炼成长为将军。LTC的落地,继续它原有的方案进行,账实相符、“五个一”,小国是否可以优先做到。

[问题:我们有很多小的C级和D级项目,但是贡献了很多利润,我们如何评价这些C级和D级项目中的员工,牵引他们持续发展和做出贡献?]

三年从士兵到将军,我们先从小国账实相符抓起。D级项目你精益求精去做这个项目,你把项目做得很好,就显示了你的才能。公司现在推行概算、预算和核算管理,任何一个小项目都很容易实现计划预算和核算管理。你解剖这个麻雀你就掌握了华为公司的全套技巧。所以说你在项目管理上你可以走在前沿,LTC流程建设、五个一和账实相符,你走在了前面,你就多一分希望,你带动的人越多,你的作用就越大。

三、提升合同质量首先要理解客户需求,确保源头的准确性。

(问题:希望能够听一下任总对合同质量的一些要求。)

从客户端,来到客户端,就是端到端。对我们公司来说,现在直接从客户端到客户端,不现实,有困难。所以公司把端到端收缩到从公司到代表处端,从代表处到站点端。一定要从客户端合同的质量和准确的理解客户需求开始。所以在理解客户需求的时候,一定要提高自己的理解的技能,提高自己执行的水平,确保源头的准确性。

华为公司走到今天,大家闷头想想自己浪费了多少钱,不管5个1工程,也不管账实相符工程多么重要,最重要的是源头进来的是准确反应的客户需求。

我们对合同的场景呢,还不是很清晰,要逐渐对不同的合同场景标准化,这样效率就会提高。第二点,合同的概算要胸有成竹。这是我们在客户系统两个弱项,所以我们在交付界面就把交付控制在工程交付啊,但是并不等于就是我们的一个目标点。

四、不是数据实现了超越就是真的超越,要认识到自己的不足,不断改进管理。我们本地化的标准是能不能增加更大的贡献。

(问题:我们从报纸上看到2013年华为已经超越了爱立信,成为电信业的第一。华为是一个国际化的公司,有很多的代表处和办事处,有大量的员工是本地员工,参与和贡献了华为的高速增长。公司是否有计划未来都使用本地员工,例如CEO或者其他重要岗位,而不是依赖中国员工?)

第一点,我还搞不清楚我们怎么超过了爱立信,在大数据流量的战略制高点上,我们还是弱势。把终端销售扣掉,网络上和爱立信还有七八十亿的差距,在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。这是回答第一个问题,就是说,我们现在把数据拼凑起来超过了人家,不算真实超过,我们要认识到自己的不足,还要努力改进管理。

第二,关于本地员工任职这个问题呢,绝大多数是放开的,但是我们现在有少数岗位是要求在全球的循环流动,在一个地区不能呆长了,所以这些岗位呢,暂时由中方员工担任,但是也很少了,比如说CEO、CFO,他们都要流动,也不知流到什么地方去。你愿意以后也可以在高职位后,参与流动。例如,调你去一个非洲国家,或者战争国家,阿富汗、也门、利比亚……,绝大多数岗位我们都是开放的。没有本地概念,也没有中方员工概念。我们不是凭能力来评价干部,而是凭贡献来评价干部。

第三个问题比如在一部分国家,不一定是秘鲁啊,一部分国家,比如说行贿受贿是不违法的,有些本地的岗位呢,就受到了当地国家法律保护。我们在这些国家的这些岗位全部换成中方员工。那么如果说你在这些国家犯了罪,那么把中方员工调回国去按照中国的法律处置。所以因此我们本地化的标准是你能不能增加更大的贡献,持续的不断降低成本。如果你做的好的话集团的CEO、集团的董事会都会向你开放的。还不光是本地岗位的问题。

四、我们的体制是获取分享制,希望越来越多的员工努力工作,创造成绩,享受合理的分配。

[问题:去年巴西破格提拔了8名优秀的一线项目骨干,打破平衡,激活团队,我们很受鼓舞,看到了希望,请问如果今年我在秘鲁项目经营结果优于预算,客户满意成功交付,项目组兄弟们是否也有机会获得破格提拔?]

破格提拔呢,应该没有问题,地区部都会综合考虑的。我们是基于贡献、责任与牺牲精神来选拔干部的,当然一部分进步较快就被破格了。只要大家把工作做好了,应该分享。总的我们是希望越来越多的员工努力工作,创造成绩,那么多享受应该合理的分配奖金。

五、从利润中提取终端的销售费用,不是从销售中提取,终端要挣到利润,才能不断发展。

[问题:终端业务的授权能否进一步向一线下放,向国家维度下放?]

关于大家提到的终端销售费用的问题,你们将来应该给上面有一个要求,从盈利400万美元中拿多少给你们作拓展费用。我们前几年定了一个原则,宣传费用从盈利中提取,严格地控制库存。允许有多少来做广告?允许多少来做战略投入?允许有多少做什么?把这个链条分好了以后,各自再做各自的适应这个国家特点的工作。我想这个应该是没有问题,这个应该是允许的。我们强调从利润中提取宣传费用,提取这样费用,是要你们有效增长。