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电邮讲话【2018】009号 签发人：任正非
任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话
2017年12月18日
今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人，我愿意跟你们相处，其实你们是真正热爱这个公司，能看到公司的不足，才会这么深刻地批评公司。
一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题，我们要敢于改革，但是也要谨慎改革。
第一，高层领导组下面应该会有很多细分小组，成员要“掺沙子”，各方面的人都要含有，不要一反就是正确的，防守的要敢于防守，不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员，可以更换到变革小组，防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去，多听听，坚持你的合理想法，达成合理流程的共识。
对于反映出来的不合适文件问题，变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎，哪些可以遵循他们的意见，我们做出妥协性改革。达成一部分共识，就先生效一部分文件，这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。
细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进，要深入一线实际场景，没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会，而不是升官发财的保证。
第二，高层领导组至少每个月开一次会，可能有两个输出：思想输出，短短五六百字的纪要贴到网上；实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动，通过你们的文章将“黑土地”的思想松土，通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告，看看具体推动了什么事情，真真实实立竿见影。
第三，每6-9个月可以优化一次小组成员，吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔，将来选拔的组员不仅会说，而且实际也要干得好。
对于批评公司比较有水平的实名跟帖，吕克会根据他过去的考核成绩，选拔补充到骨干队伍来；有些穿着马甲批评公司的，能联络得上就联络，实在联络不上也没关系，金子总会发光，二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量，允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才，看到合适人员，可以先接触、考察，以个人名义写篇文章贴到心声社区，这就是公示。
二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引，专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。合同场景师宁滥勿缺，在作战中去认证。
第一，高层领导组是推动公司改革，职责是制定规则和指引书，有推动权，没有决策权。场景师是一个广泛的概念，各个业务领域都有场景师，不同国家、不同地区是不同场景，所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会，你们盯着合同场景师评审，看看每个行业中哪些人需要固化；下一步就盯着细分出来的小组，从这个角度继续变化。
专家和合同场景师是两类：专家在自己的领域很专业，能做精；合同场景师做不了那么精，但是能把产品组合起来，明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人，就给你产生这类人的机会。
第二，我们在短期内要增加二、三百个场景师，宁滥勿缺。有些人可能现在不合格，但是愿意努力，可以让他先上来，给予两年宽限时间，不要担心他犯错，在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员，可以把他替换下来。他经过一次洗礼，总比没经历过的人好。
公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官，以及惰怠的员工，不在于我们是否使用了“导弹”，不要用“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审，每个人都站在各自立场，没有统一。烂合同很多，有主官的投机意识的问题，也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心，不以场景为中心，前方拿到一个场景，不知道如何组合，把最复杂的问题交给了一线的“二等兵”。汪涛说，“要把简单留给别人，把困难留给自己”，留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。
三、公司要简化管理，首先要求不能随意发文，再逐渐根据日落法去减少文件和流程，全公司都是蓝军。
首先，我们要停止二、三级部门随意发管理文件，只能做工作联络单、流程管理……，必要的发文由一级部门总裁批准，遵循“增加一个文件，减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级，是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心，不要层层要报表，增加前线作战负担。
第二，我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件，你们有权关闭；下面的文件，要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来，但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件，对你们这个区域没有用，你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样，但是只要我们的改革是有利于增产，有利于人均效益提升的，我就认同，每个口都可以拿这个作为指标。
第三，全公司员工都是蓝军，大家一起动手来简化，不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题，把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价，输入到“落实日落法及清理机关说NO工作组”去，抓住这一段深入改革。有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。分阶段处理，滚动性退出，这样我们就可能成功。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二〇一八年一月二十四日
网友跟帖(收集整理：2018年2月27日)
一直都在加油：
简化管理除了减少流程规范和婆婆数量外，更主要的是大家在执行流程的时候敢于担责。不要一遇到啥问题就是撇清责任，只说别人的问题，而不去检讨自己在哪些地方做得不够好，该如何改进。相信只要大家真正责任结果导向，敢于担责，我们的运作和管理会简单很多。
刘超：
基于不信任管理本身没问题，问题在于度的把握和成本效益的均衡，不要什么都追求“完美”，“零容忍”，一有问题就在管理上贴膏药，一层加一层，当然厚重（政策多、流程重）且行动不便了（效率低）。
聂德波：
我们的流程一出生就获得超级权力，可以应用于所有业务，包括新发展的业务，如IT类的业务也要纳入到已有的流程之下，这是需要改变的，新业务和老业务发展阶段不一样，套用老流程就是小孩穿军大衣奔跑，严重制约了新业务的发展。
小小的兵：
建议从精简组织开始，有些组织层次太多了，部门的名字都跟绕口令似的，好长好长。
刘晟：
建议高层变革小组先看看微软CEO的书《Hit Refresh》（《刷新》），已经有中文版了。我们公司现在像极了“刷新”前的微软。
华为_er：
公司的当务之急是想办法约束各级干部，防止公司的政策存在漏洞并在执行中被扭曲，举例来说：
1）公司的考核淘汰制度
公司建立考核制度的初衷是让大家有紧迫感，这是正确的。但B逐渐在公司变成了不胜任者，而B占一半以上，这就让大多数人有不被认可的感觉。
当一个公司的多数人有不被认可，人人自危，不再以公司当家，怎么可能真心去为公司长期奋斗，效率又如何不降低呢。
同样一个人，分在关键岗位上就容易出成绩，分在次要岗位上就很难出成绩，哪怕他在次要岗位上兢兢业业，这本身就存在不公平。
不同团队，人员占比不同，比如一个团队是一群院士，而另一个团队是一群专科生，按现有的考核比例，某一院士可能就会被考核C，没有奖金甚至被淘汰，这也缺乏合理性。
2）给火车头加满油
奖励先进标兵起到带头示范作用，这个初衷很好。但是，执行起来可能很容易被扭曲。
首先，领导算不是火车头？当然算，那就是首先给自己加满油。但是领导的提拔速度是否合理值得考量，人性本自私，在一个有危机感的公司这种自私会毫无节制。
底层干活的人踏实干活，但最终的成果可能被其领导包装成自己的功劳成为晋升的阶梯，相反，也会趋利避害把责任甩给辛苦干活的员工。
其次，底层干活的员工由于没有话语权，其劳动成果难免会被各层监管人员以及领导占用，这种考核制度对于底层员工就难免会存在不公平，而公司的“给火车头加满油”，就可能会变成合情合理合法地伤害底层员工利益。
建议公司严格监管具有话语权的领导的提升，按说公司的升级应该是越往上越慢，如果公司统计，各级领导的升级速率明显高于底层员工，显然是利用自己的话语权在作弊。
再次，公司既然努力构建流程化、模块化，无非是想让公司实现流程化，淡化个人英雄主义，在这种前提下，公司又强调火车头加油，这不是矛盾吗？
3）关于公司找亮点
公司KPI考核强调亮点，那所有人就会去努力创造亮点。但有多少亮点是真的有价值呢？举例来说，全公司上下的“改进建议”指标，难道不是一种形式主义的欺骗吗？有多少改进建议是真的促进了公司发展，有多少是为了完成公司指标？
4）关于工时比拼
工时比拼，加速公司发展，提升公司竞争力是好事。但是，试想假如一个部门工作量不是很多，完全可以不加班，其领导会如何选择？一是选择不加班给公司节省成本，二是没事也要鼓励员工加班，制造部门很忙的氛围。不用想，多数领导都会选择二，因为谁也不愿意因工时落后而影响部门考核。
王大伟：
合格的合同场景师产生难，更多是认定、挑选合同场景师的人缺乏或者owner错位。
1）合同场景师本身属于通才类综合人才，目前公司的评选和任职都是基于专业线的标准来定的条条框框；
2）要避免专业线指定（这样产生的只会是专家），要有一线作战单元的主管和决策人来推荐，看谁作为合格的参谋支撑作战最有利。
董金文：
专家和合同场景师都应该配置在客户界面，增强客户界面的力量。目前代表处普遍经营压力大，专家岗位很少，成长起来的专家也被抽调到地区部或机关，临时过来支持的专家主要为了灭火，如果不能长期钻进去，也很难深入了解网络和客户，专家的价值也就打了折扣。因此，建议在代表处配置专门的专家岗位，半年或1年一个周期，专家轮流坐诊。
傅翔：
对于合同场景师，我理解，更应该是一种资格认证。通过学习、考试、实战等维度进行认证，类似Cisco的“CCIE”一样。获得认证了，说明具备基本能力，可以到专业合同场景师岗位上任职，也可以存在于其他的相关岗位。合同场景师如果对当地的国家环境、文化、客户特点，对我司的产品、服务、财经解决方案都有深入的理解，合同谈判和条款变换就不容易僵化，更容易达成合同质量的整体最优。因此，是不是一线系统部的CC3们，负责跟客户谈判的主官们，拿到合同场景师认证，是非常必要的呢？ 我们是不是都遇到过，谈判当场，客户限制入内参加谈判的人数？谈判当场没有师爷怎么办？
事儿真多：
自私是人的天性，流程和规则就是很多部门的饭碗，机关只要堆着这么多的人，那就会不断为了自己的饭碗去制造流程，造出一座一座的小庙，等着一线打仗的去逐个磕头，逼着一线来庙里烧香。根子还是要把过剩的人才投入到新的战场上去，人走了庙自然就空了，即便流程没被废掉，几扇庙门无人看护也会自然破败。人若不减，即便日落法减少了流程和文件的数量，但现有的文件和流程执行力度也会同步上去，守庙的和尚不会因为庙门少了两扇就不需要香火了。
华为的人才不是天之骄子，但能在机关大大小小的庙里披上袈裟的，那也绝非等闲之辈，大多都是耕田高手出生的，只可惜，外面已无良田可耕，薄田难养贵人，就只好守着贴金的庙堂等纳贡了。其实庙里的人也很苦，整天绞尽脑汁找香客、无聊至极办庙会、察言观色见高僧。公司真应该想想办法让老方丈们了无牵挂地云游四方，拆掉一些高不可攀的庙。
Hwer：
真正把数字化平台用好才是硬道理，如MU数字化平台、ISDP等，所有数据进系统，减少体外报告和汇报。另外，简化管理要避免多头管理，一个指标不能变着花样由多个部门来背，灶分得太细就会造成管理的复杂。
北海道的冬天：
避免烂合同只需要做好三点就够了：第一，华为自己写合同，这样可以避免客户或者合作伙伴在合同里面设的坑。第二，按照场景报价，每种场景每种价钱，例如100个站点一个价，1000个站点一个价。第三，所有合同都设置违约条款和最高违约金，一般可以为合同金额的10%，这样看似有风险，其实就是一个止损条款。这样其实发现一个项目亏损，至少还可以博弈一下。
童勋：
“有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。”
这个办法好，区域人力资源工作也是一样，把手头工作拿出来梳理一下，审视一下价值和必要性。大致看看哪些工作一线愿意买单，哪些工作机关愿意买单，如果都不愿意买单的，先停下来，三个月都没有影响，就可以正式取消。
有些工作是按照历史惯性，稀里糊涂、说不清楚目的地运转；有些是因为工具、流程IT不支持，习惯于手工盘点，这样的工作就要加强平台基础能力建设。
组织精简、流程精简，集团机关和地区部机关要加强联动了，一线经过一年多的组织精简，毛巾里的水分已经挤了很多了，如果机关不优化，代表处接口不变，工作量还是不能显著减少，聚焦客户价值的活动并不能看到明显的改善。
孙铁勇：
太多的系统，放着不怎么用，依然线下邮件收集反馈各种数据，线下的数据给领导看，线上还要去刷新，因为有晾晒。这样就增加了一线的负担。
领导层能否只看系统上的数据？通过这种方式看看我们系统上的数据是否完整是否准确，同时能够看到我们现有的系统是否支撑数据的完整与准确。
焦健：
为什么Proxy的权限需要一年一审批？
天生我才：
1、这个项目能不能由一线来说哪些要减，机关来说不减的理由，说不清楚的，就先减。
2、由跨部门的利益相关方来说减，不然一线部门不敢说行业线机关的问题，免得被秋收算账或潜规则一下。比如售前说售后的哪些（文件/流程）是完全没有必要的，投标的说财经的哪些专业评审是完全流于形式的。
3、由一线来说要减的内容，要分不同场景，大中小三种代表处、发达国家/艰苦国家/小国。公司领导都喜欢去大代表处，产粮的代表处、发达国家、大国呼唤的炮火多，机关响应也较多，SAY NO的可能性也少。一些小代表处，很少有领导去（比如本人所在的国家，近几年，片联的MT成员，很少来过），机关动不动就SAY NO，没领导来，没专家支持，没有资源和补贴，全得靠自己想办法干。
4、很多的SAY NO都是因为机关很多人近期没有去过一线，离一线太远，很多发的指令、作业，都是paperwork，没有任何价值。建议机关先梳理一下各部门都有多少人没有去过一线或近期没有去过，17级以上的骨干、专家，至少得三年内去过一线吧？