Renversez la vapeur! (Turn the ship around) - L. David MARQUET - ISBN: 978-2-89225-992-6
Les gens sont frustrés. La majorité d'entre nous sont prêts à donner le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils commencent un nouveau travail. Nous avons généralement une foule d'idées pour mieux faire les choses. Nous sommes impatients d'y injecter toutes nos capacités intellectuelles, mais uniquement pour nous faire dire que ce n'est pas de notre ressort, que cela a déjà été tenté, ou que nous ne devrions pas faire de vagues. L'esprit d'initiative est vu avec scepticisme. Nos suggestions sont ignorées. On nous dit de suivre les directives. Notre travail se trouve réduit à respecter une série de règlements. Notre créativité et nos innovations ne sont pas appréciées. Finalement, nous baissons les bras et nous nous soumettons. Avec résignation, nous rentrons dans le rang. Trop souvent, c'est ainsi que se termine l'histoire de notre vie professionnelle.
- C'est précisément parce que le modèle "leader-exécutants" a donné d'excellents résultats qu'il est à la fois si attrayant et difficile à abandonner. Mais il a été développé à une époque où le travail des êtres humains était surtout physique. Par conséquent, il est conçu pour tirer parti des efforts physiques des gens.
| "leader-exécutants" | "leader-leader" |
|---|---|
| prendre le contrôle | donner le contrôle |
| donner des ordres | éviter de donner des ordres |
| faire preuve de confiance, précision et détermination en donnant des ordres | laisser place à une remise en question |
| briefer | vérifier |
| tenir des réunions | avoir des conversations |
| instaurer un programme mentor-élève | instaurer un programme mentor-mentor |
| mettre l'accent sur la technologie | mettre l'accent sur les gens |
| penser à court terme | penser à long terme |
| vouloir manquer aux autres après son départ | ne pas souhaiter manquer aux autres |
| tâches répétitives avec formation minimale | faible répétitivité des tâches avec formation de grande qualité |
| limiter la communication à des ordres laconiques et formels | ajouter aux communications des éléments riches, contextuels et informels |
| interroger | faire preuve de curiosité |
| rendre efficace des processus inefficaces | éliminer les étapes du processus qui n'ont aucune valeur ajoutée |
| accroître le nombre de contrôles et de points d'inspection | réduire le nombre de contrôles et de points d'inspection |
| garder l'information pour soit | divulguer l'information |
-
établissement du modèle "leader-leader"
- le contrôle
- trouver le code génétique du contrôle et le réécrire
- changer notre façon de penser
- la communication, concise et diligente, garantit un travail efficace
- dire "j'ai l'intention de..." pour transformer des exécutants passifs en leaders actifs
- résister à l'envie de proposer des solutions
- éliminer les systèmes de vérification venant du sommet
- penser tout haut (valable autant pour les supérieurs que pour les subalternes)
- accueillir les inspecteurs à bras ouverts
- la compétence
- choisir l'action délibérée
- apprendre partout et en tout temps
- ne pas briefer, vérifier
- répéter sans cesse le message
- préciser les buts, non les méthodes
- la clarté
- viser l'excellence et ne pas seulement tenter d'éviter les erreurs
- instaurer la confiance et veiller au bien-être du personnel
- l'héritage, une source d'inspiration
- les lignes directrices comme critères décisionnels
- la reconnaissance immédiate pour renforcer les comportements souhaités
- commencer en ayant le but en tête
- encourager la remise en question, non l'obéissance aveugle
- le contrôle
-
exercice pour découvrir où l'excellence est créée dans votre entreprise
- (se trouve souventaau niveua des relations clients et relations avec monde physique)
- déterminez quelles décisions les gens responsables de ces interfaces doivent prendre pour atteindre l'excellence
- établissez ce qui doit être mis en place pour que ces employés soient en mesure de prendre ces décisions
- (en général il doit y avoir un croisement entre des connaissances techniques appropriées, une bonne compréhension des buts de l'organisation, l'autorité décisionnelle nécessaire et la capacité d'assumer les conséquences de ces décisions)
- Jusqu'à quel point votre organisation est-elle tributaire de la prise de décisions d'un individu ou d'un petit groupe d'individus ?
- Dans votre organisation, y a-t-il des gens qui sont récompensés pour ce qui se passe après leur transfert ?
- Sont-ils récompensés pour la réussite de leur personnel ?
- Les gens souhaitent-ils "manquer" à leurs collègues après leur départ ?
- Comment pouvez-vous amener vos équipes de projets à interagir différemment tout en utilisant les mêmes ressources ?
- En tant que subordonné, que pouvez-vous faire pour que votre patron vous donne la liberté de tenter une nouvelle approche pour mener un projet à terme ?
- Fixez-vous des buts spécifiques à vos employés en leur laissant le choix de la façon dont ils les atteindront ?
- Posez-vous des questions pour vous assurer de bien comprendre ou pour vous assurer que votre interlocuteur comprend ?
- Cette compétence technique est-elle personnelle ou organisationnelle ?
- Comment faites-vous pour savoir ce qui se passe "sur la passerelle" de votre organisation ?
- Les gens veulent-il changer, ou sont-ils à l'aise avec le niveau de rendement actuel ?
- Les choses sont-elles trop faciles ?
- Existe-t-il un sentiment de contentement de soi ?
- Les gens prennent-ils des mesures pour se protéger eux-mêmes ou pour obtenir de meilleurs résultats ?
- Au sein de votre organisation, le leadership prend-il le contrôle ou le donne-t-il ?
- Pourquoi certaines personnes sont-elles heureuses de faire ce qu'on leur dit de faire ?
- Si une photo prise à l'intérieur de votre organisation devenait virale sur Internet, que cela révèlerait-il sur les membres de votre personnel ?
- Vos procédures actuelles renforcent-elles le modèle "leader-exécutants" ?
- Votre organisation consacre-t-elle davantage d'énergie à tenter d'éviter les erreurs qu'à atteindre l'excellence ? ne faites pas qu'éviter les erreurs, visez l'excellence
- Passez-vous davantage de temps à critiquer les erreurs qu'à reconnaître le succès ?
- La communication, concise et diligente, garantit un travail efficace.
- Dire "J'ai l'intention de ..." pour transformer des exécutants passifs en leaders actifs.
- Résister à l'envie de proposer des solutions (en tant que chef).
- Penser tout haut.
- Accueillir les inspecteurs à bras ouverts.
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(les discours sur la façon de "travailler ensemble" des conférenciers) dénotaient une certaine hypocrisie et les conférenciers semblaient coupés de la réalité.
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Exercice pour "trouver le code génétique du contrôle au sein de votre organisation"
- Dressez la liste des documents de politique générale de votre organisation dans lesquels il est précisé à qui revient l'autorité en matière de prise de décisions.
- Déterminez les décisions qui pourraient être déléguées à un palier inférieur de l'organisation.
- Pour les décisions les plus simples, ébauchez un texte qui viendra modifier le détenteur de l'autorité. Dans certains cas, des décisions majeures pourront nécessiter un morcellement du processus décisionnel.
- Ensuite, demandez aux participants de compléter la phrase suivante sur une feuille : "Lorsque je songe à déléguer cette décision, je m'inquiète de ..."
- Collez ces feuilles sur le mur, faites une longue pause afin que tous aient le temps de les lire.
- Finalement, à la reprise de la rencontre, triez et classez ces inquiétudes et attaques-vous-y.
[...] les inquiétudes sont réparties dans deux catégories : problèmes de compétence et problèmes de clarté. Les gens sont préoccupés à l'idée que les bonnes décisions ne seront pas prises à l'échelon inférieur, soit à cause d'un manque de compétence technique ou d'une incompréhension de ce que l'organisation tente d'accomplir.
-
Comment ancrer un changement culturel durable dans votre organisation
- distribuez des feuilles et demandez aux participants de compléter la phrase suivante "Je saurai que nous avons réussi à apporter [CHANGEMENT_CULTUREL] lorsque je verrai les employés ..." (la formulation de cette question devrait générer des réponses spécifiques et mesurables telles que "soumettre au moins une idée par trimestre affichées au tableau et les autres employés pourront les commenter" au lieu de réponses génériques et non mesurables telles que "faire preuve de créativité").
- allouez cinq minutes puis coller les feuilles sur le mur, faites une pause et demandez aux participants d'en profiter pour lire les fiches.
- en fonction des discussions et du nombre de réponses, vous voudrez peut-être demander à tous de remplir une autre fiche.
- triez les réponses et établissez la liste des priorités
- discutez ensuite de la façon d'intégrer ce comportement dans les pratiques de l'entreprise
- la dernière étape consiste à inscrire les nouvelles pratiques dans le manuel des procédures de l'entreprise
-
Tous avaient tendance à attribuer le blâme à des influences et des facteurs extérieurs, et l'équipage faisait preuve d'un manque flagrant de responsabilité. Comment réagissez-vous lorsque des collègues refusent de faire les choses autrement ?
-
À quel degré la confiance est-elle présente dans votre organisation ?
- cf. Stephen COVEY - Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent
| expressions déresponsabilisantes | expressions responsabilisantes |
|---|---|
| je demande la permission de | j'ai l'intention de |
| j'aimerais faire | je prévois faire |
| que devrais-je faire au sujet de | je ferai |
| pensez-vous que nous devrions | nous ferons |
| pouvons-nous | ... |
L'avantage de ce simple prolongement du contrôle les a amenés à penser à un niveau supérieur. Le sous-capitaine devait penser comme le capitaine, et ainsi de suite tout au long de la chaîne de commandement.
- Qu'est ce qui nous pousse à prendre le contrôle alors que nous devrions le céder ?
- Quel serait le plus grand obstacle si vous vouliez appliquer le processus "j'ai l'intention de ..." dans votre lieu de travail ?
-
moyens d'amener les membres de votre équipe à réfléchir par eux-mêmes :
- si la décision doit être prise de toute urgence, prenez-la et demander ensuite aux membres de votre équipe d'utiliser la "méthode de l'équipe rouge" et d'évaluer la décision
- si la décision doit être prise dans un délai raisonnable, demandez leur avis aux membres de votre équipe et prenez la décision
- si la décision peut être reportée, exigez que les membres de votre équipe vous donnent leur avis. Ne les obligez pas à en venir à un consensus ; c'est faire fi des différences et des opinions divergentes. Encouragez la dissension. S'ils pensent comme vous, vous n'avez pas besoin d'eux.
-
Est-ce que vous sous-exploitez les idées, la créativité et la passion de vos cadres intermédiaires qui souhaitent être responsables du rendement de leur service ?
-
Êtes-vous en mesure d'éliminer les réunions inutiles ?
- "Penser tout haut" valait pour tous. Les gens formuleraient tout haut leurs inquiétudes, leurs préoccupations et leurs pensées.
- À quel point le personnel de votre organisation est-il à l'aise lorsqu'il s'agit d'exprimer ses intuitions et ses convictions profondes ?
- Comment pourriez-vous améliorer la coopération entre les membres de votre équipe et les inspecteurs ?
- Comment pourriez-vous "utiliser" les inspecteurs pour aider votre organisation ?
- à votre avis pourriez-vous éliminer les erreurs dans l'ensemble de votre entreprise, ou dans certains services, en instaurant un système axé sur l'action délibérée ?
- Jusqu’à quel point tirez-vous un enseignement de vos erreurs ?
- dans votre entreprise, connaissez-vous les domaines d'activité qui sont le théâtre d'erreurs parce que les employés des échelons inférieurs n'ont pas la compétence technique nécessaire pour prendre des décisions ?
- Votre personnel est-il enthousiaste à l'idée de participer à des séances de formation ?
- Vos procédures ont-elles pris le pas sur toute le reste et sont-elles passées maîtres ?
- Avez-vous revu votre manuel d'opérations récemment afin d'y remplacer la terminologie générale par des directives claires, concises et précises ?
- Qu'est-ce que votre équipe et vous aimeriez accomplir ?
- En tant que leader, comment pourriez-vous aider vos employés à atteindre ces buts ?
- Faites-vous tout ce qui est en votre pouvoir pour donner à vos employés les outils nécessaires à l'atteinte de leurs buts professionnels et personnels ?
- Protégez-vous involontairement vos employés des conséquences de leurs actes ?
- Quel est l'héritage de votre organisation ?
- Comment cet héritage fait-il la lumière sur la raison d'être de votre organisation ?
- Quels gestes pourriez-vous accomplir pour faire vivre cet héritage dans l'esprit de votre personnel ?
- Le seul fait de renseigner les équipes sur leur rendement respectif se solde par un désire naturel de s'améliorer. Cela s'appelle la ludification-gamification.
- Jusqu'où dans l'avenir projetez-vous l'optimisation de votre organisation ?
- Comment saurez-vous que vous avez atteint vos buts organisationnels et personnels ?
- Mesurez-vous votre rendement ?
- Comment pourriez-vous récompenser les membres de votre personnel qui atteignent leurs buts mesurables ?
- Comment pouvons-nous créer des organisations résilientes où les erreurs sont évitées au lieu d'être propagées dans l'ensemble du système ?
- Vos employés obéiraient-ils à un ordre erroné ?
- Que voulez-vous : l'obéissance ou l'efficacité ?
- Avez-vous créé une culture organisationnelle qui encourage la remise en question ?
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L'autonomisation est une étape nécessaire parce que nous avons été habitués à la déresponsabilisation.
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Si vous demandez à vos employés quels pouvoirs rendraient leur travail plus facile, cela vous éclairera sur la délégation du contrôle à appliquer.
- Finalement, la plus importante personne sur laquelle vous pouvez exercer un contrôle est vous-même - car c'est le contrôle de soi qui permet de "donner le contrôle et de créer des leader". Je crois que résister à l'envie de contrôler et d'attirer des exécutants sera votre plus grand défi, mais vous en récolterez les fruits avec le temps.