Un proyecto es un grupo de tareas o actividades relacionadas entre sí para complir con un determinado objetivo definido por especificaciones dentro de un presupuesto y plazos previamente establecidos. Yo
Un proyecto es una secuencia de actividades única, complejas y conectadas que tienen un objetivo o propósito y que deben ser completadas en un tiempo específico, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones. R. W YSOCKI (alguien seguramente grosso).
- Es cualquier actividad que dé como resultado un producto o un "entregable".
- Es una organización temporal creada con el propósito de entregar uno o más productos empresariales dentro de las restricciones de costo, calidad y recursos.
Líder de proyecto. Definición
Es el responsable de detectar las necesidades de los usuarios y gestionar los recursos económicos, materiales y humanos, para obtener los resultados esperados en los plazos previstos y con la calidad necesaria.
- Coordina el trabajo de técnicos y especialistas y con interesados
- Son jugadores de equipo que motivan al personal usando sus conocimientos y habilidades
- Realizan una planificación detallada para administrar la entrega de productos y servicios
Tareas del responsable o líder de proyecto
- Desarrollar el plan del proyecto
- Identificar requerimientos y el alcance del proyecto
- Comunicar y reportar a interesados
- Administrar recursos humanos y materiales
- Controlar tiempos
- Identificar y controlar riesgos
- Administrar costos y presupuesto
- Asegurar la calidad
- Evaluar el desempeño del proyecto
Existen cinco restricciones que operan sobre un proyecto:
1) Alcance: Es un enunciado que define los límites del proyecto. Dice lo que se va a hacer, pero implícitamente también dice lo que no se va a hacer.
2) Calidad: Existen dos calidades a tener en cuenta en el desarrollo: Calidad del producto y calidad del proceso.
3) Costo: Presupuesto disponible para terminar el proyecto.
4) Tiempo: Ventana de tiempo en la cual el proyecto debe terminarse.
5) Recursos: Son activos, tales como personas, equipos facilidades físicas, o artefactos necesarios para realizar el proyecto.
Son interdependientes - Un cambio en una, implica un cambio en las demás.
Los proyectos son sistemas dinámicos que deben ser mantenidos en equilibrio. El triángulo de alcance determina que el balance del costo, tiempo y disponibilidad de recursos, van a definir el alcance y la calidad del proyecto.
Triángulo de alcance
/ \
/ \
↑ / \ ↑
Tiempo / \ Costo
↓ / Alcance \ ↓
/ y Calidad \
/_____________\
← Disponibilidad de recursos →
Tiempo: es la ventana de tiempo en la cual el proyecto debe terminarse.
Costo: es el presupuesto disponible para completar el proyecto.
Recursos: es cualquier insumo o consumible usado en el proyecto, personas, equipos, oficinas, papel...
Son controlados por el líder del proyecto y necesitan ser identificados de manera independiente.
5. Identifique las etapas que forman parte de un proyecto y describa en pocas palabras en qué consiste cada una.
- Inicio
- Planificación
- Ejecución
- Seguimiento y control
- Cierre
- Duración
- Riesgo
- Complejidad
- Valor comercial
- Costo
Ejemplo:
| Tipo | Duración | Riesgo | Complejidad | Tecnología | Problemas |
|---|---|---|---|---|---|
| A | > 18 meses | Alto | Alta | De avanzada | Seguros |
| B | 9-18 meses | Medio | Media | Actual | Alta probabilidad |
| C | 3-9 meses | Bajo | Baja | Mejor del tipo | Algunos |
| D | < 3 meses | Muy bajo | Muy baja | Práctica | Ninguno |
No prestar la suficiente atención a...
- Casos de negocio
- Calidad
- Definición y medida de los entregables
Inadecuada...
- Definición de responsabilidades
- Planificación y coordinación de recursos
Pobre estimación de...
- Duración
- Costos
Falta de...
- Comunicación con los interesados
- Compromiso de los interesados
- Control de calidad
- Control de avance
8. Revise y compare las definiciones de administración de proyectos vistas en clase y otras disponibles en la Web (debe citar las definiciones utilizadas). En base a esas definiciones, se pide:
- Identificar aspectos comunes.
- Identificar aspectos mencionados que considere importantes y justificar.
- Enumerar ventajas de una buena administración de proyectos.
Es la planificación, la delegación, el seguimiento y el control de todos los aspectos del proyecto y la motivación de los participantes para alcanzar los objetivos del proyecto dentro de los objetivos de rendimiento esperados en términos de tiempo, costo, calidad, alcance, beneficios y riesgos. [PRINCE]
La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos para satisfacer los requisitos del proyecto. La administración del proyecto se logra mediante el uso de los procesos tales como: Iniciar ⇒ Planificar ⇒ Ejecutar ⇒ Controlar ⇒ Cerrar. [PMI]
Se trata de las habilidades, herramientas y procesos de gestión necesarios para llevar a cabo un proyecto con éxito. [METHOD 123]
La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado. También significa llevar una gestión equilibrando, separando las urgencias de las tareas que realmente son importantes para el cliente. El volumen de trabajo, las variables y los requisitos cada vez más complejos, han dado lugar a que cada vez más empresas e instituciones administren su trabajo por proyectos. [Wikipedia]
Desafíos de la administración de proyectos:
- Alto nivel de innovación
- Complejidad
- Requerimientos ambiguos
- Falta de competencias necesarias
- Herramientas y técnicas inmaduras
- Cumplir con regulaciones de gobierno
- Cumplir con plazos
- Tratar con proveedores
- Reportar a altas autoridades
- Retener personal calificados
- Administrar personal con diferentes niveles de productividad
- Administrar equipos distribuidos en diferentes ubicaciones
- Administarr entornos multiculturales y multilingua.
Principios de una buena administración:
- Los proyectos siempre necesitan ser gestionados para tener éxito
- El proyecto es un proceso finito con un comienzo y un final definidos
- Se requiere un compromiso sincero de todos los interesados
- Normalmente se requiere entrenamiento
En resumen:
- Gestión
- Finalización
- Compromiso
- Entrenamiento
Ciclo de vida de un proyecto
Definir el proyecto ⇒ Desarrollar un plan detallado ⇒ Ejecución del proyecto ⇒ Monitorear/controlar ⇒ Terminación/Cierre
CICLO DE VIDA: definición, planificación, ejecución, control, terminación
Programa:
- Es un grupo de proyectos relacionados que se gestionan de manera coordinada para obtener beneficios.
- Se ocupa de los resultados
- Integra los proyectos de modo que pueda producir un resultado mayor que la suma de sus partes
| PROGRAMA | PROYECTO |
|---|---|
| Los programas tienen un amplio alcance que puede cambiar para satisfacer las expectativas de beneficios | Los proyectos tienen un alcance limitado con productos concretos |
| Los directores de programas deben esperar cambios e incluso aceptarlos | El director del proyecto trata de mantener el cambio al mínimo |
| El éxito se mide en términos de retorno de la inversión (ROI), nuevas capacidades y prestaciones para la organización | El éxito se mide por el presupuesto, el tiempo de entrega y los productos que cumplen las especificaciones |
| El estilo de liderazgo se centra en la gestión de las relaciones y la resolución de conflictos | El estilo de liderazgo se centra en la entrega de las tareas y orientado hacia el cumplimiento de los criterios de éxito |
| Los directores de programas gestionan los líderes de proyectos | Los gerentes de proyectos manejan técnicos, especialistas, etc. |
| Los directores de programas deben facilitar y gestionar los aspectos políticos de la gestión de las partes interesadas | Los gerentes de proyecto son jugadores de equipo que motivan al personal usando sus conocimientos y habilidades |
| Los directores de programas son líderes que proporcionan visión y liderazgo | Los gerentes de proyecto realizan una planificación detallada para administrar la entrega de productos y servicios |
| Los directores de programas crean planes de alto nivel que proporcionan orientación a los proyectos |
Un programa vincula proyectos de varias maneras:
- Interdependencias de tareas entre proyectos
- Limitaciones de recursos a través de múltiples proyectos
- Actividades de mitigación del riesgo
- Escalamiento de problemas, cambios de alcance, calidad, gestión de comunicaciones, riesgo, etc
WBS: es una descripción jerárquica del trabajo que se debe realizar para completar el proyecto. Es similar a una descomposición funcional. El trabajo se divide en actividades. Las actividades se dividen en tareas.
Una actividad puede tener otras actividades. (Gráfico de Administración de proyectos 2. Diapositiva 45)
- Nivel 0: La meta
- Nivel 1: Actividades
- Nivel 2: Sub actividades / Tareas
Es responsabilidad del líder de proyecto.
Construcción:
Puede funcionar con: stickers, resaltadores, pizarrón, paredes, etc.
Formas de construirlo
- Top-down
- Equipo completo
- Sub-equipos
- Bottom-Up
Equipo completo
- Todos los miembros del equipo participan en la descomposición.
- Se comienza por la meta (Nivel 0) y se particiona sucesivamente hasta que los participantes están conformes que el trabajo ha sido suficientemente definido.
- Debido a que las actividades se definen con suficiente nivel de detalle, las estimaciones de costo, tiempo y recursos son mas exactas.
- Una vez que las actividades se han definido las mismas se deben secuenciar. Se debe analizar que tareas pueden realizarse paralelamente.
Ventaja: Brinda la oportunidad que todos presten atención al WBS y se discuta en el momento.
Sub-equipos
- El equipo completo acuerda la partición del primer nivel.
- Se crean tantos sub-equipos como actividades haya en el nivel 1
- Cada sub-equipo particiona una actividad (se le asigna una actividad para la cual tenga más experiencia)
- Un sub-equipo puede solicitar ayuda externa.
- Demanda menos tiempo que el enfoque anterior.
- Se asemeja a un brainstorming
- El equipo completo acuerda la partición del primer nivel
- Se crean tantos sub-equipos como actividades haya en el nivel 1
- Cada sub-equipo particiona una actividad. Cada grupo hace una lista de actividades en las cuales se descompone la actividad de nivel 1 asignada.
- Los integrantes presentan ideas sobre las tareas que involucra cada una de esas sub-actividades.
El WBS es una herramienta para:
1) Diseñar y planificar el trabajo: permite a los integrantes del equipo visualizar cómo puede definirse y administrarse el trabajo del proyecto.
2) Diseñar la arquitectura: es un gráfico del trabajo del proyecto, muestra como se relacionan los distintos ítems de trabajo a realizar.
3) Planificar: Se debe estimar esfuerzo, tiempos y recursos para el último nivel.
4) Informar el estado del proyecto: es usada como una estructura para mostrar el grado de avance.
15. Indique cuáles son las características que deben tener las actividades para considerarse completas. Explique.
Cada actividad debe poseer 6 características para considerarse completa:
1) Estado medible: El estado de la actividad debe ser medible. En cualquier momento se debería poder determinar el estado en que se encuentra.
Ejemplo: Codificar 10 componentes de 10.000 líneas de código. Tiempo asignado: 10 semanas. Luego de 4 semanas el LP pregunta cuál es el estado de la tarea. _¿Cuáles serían las respuestas válidas?
2) Acotada: Debe poseer: Un evento de comiendo -> Fecha de comienzo. Evento de fin -> fecha de fin.
3) Producir un entregable: El entregable es un signo visible de que la actividad se completó. Puede ser:
- Un producto
- Un documento
- La autorización para continuar con la próxima tarea
4) Tiempo y costo estimable: Tiempo y costo deben ser fácilmente estimables. Realizar la estimación de tiempo y costo para las tareas de menor nivel, permite luego agregar y calcular el costo y tiempo total del proyecto.
5) Duración aceptable: La duración de una actividad debe ser aceptable. En lo posible no traajar con tareas de más de 10 días (2 semanas laborales.). Puede haber excepciones.
6) Independiente: Es importante la independencia de actividades. Una vez que se comenzó una actividad se debe poder continuar razonablemente sin interrupciones y sin la necesidad de un input adicional.
16. Explique qué es la duración de una actividad. Indique cuál es la diferencia con el esfuerzo de trabajo.
Duración es el tiempo transcurrido en días laborales para finalizar el proyecto (actividad?) sin considerar feriados, fines de semana, días no laborables, etc.
Esfuerzo de trabajo es la labor requerida para completar una actividad. La labor se puede realizar en horas consecutivas o no.
La duración es diferente al esfuerzo de trabajo.
El tiempo transcurrido es diferente al tiempo de trabajo en una actividad. Existen imprevistos, interrupciones, actividades sociales.
La duración de una actividad es influenciada por la cantidad de recursos planificados para trabajar en ella. Se dice influenciada porque no es una relación lineal directa entre la cantidad de recursos asignados a la tarea y la duración de la misma.
Crash de la actividad: agregar más recursos para mantener la duración de una actividad dentro de los límites planificados.
Crashpoint de la actividad: es el punto en el cual agregar más recursos aumenta la duración de la actividad.
Ej.: Agregar más personas significa también agregar más canales de comunicaciones, capacitar personal, mas probabilidad de errores, distintos enfoques de trabajo, etc.
1) Variación de los perfiles: Distintas personas con distintos perfiles pueden hacer variar la duración estimada para un determinado perfil.
2) Eventos inesperados:
- Demora de proveedores
- Fallas de energía
- Incorrecto envío de materiales
- Enfermedades
- Problemas técnicos
3) Eficiencia del tiempo de trabajo: Cada vez que un trabajador es interrumpido, le demanda mas tiempo volver al nivel de productividad previo al momento de la interrupción. Se logra mayor eficiencia si se trabaja de forma focalizada. Algunas personas se ven mas afectadas que otras.
4) Errores e interpretaciones erróneas: Existen errores e interpretaciones erróneas sobre los trabajos a realizar. Puede impicar rehacer trabajo ya hecho.
Existen distintas técnicas para estimar esfuerzo:
1) Similitud con otras actividades: Estimar en base a las estimaciones de actividades similares de otros proyectos. Los datos están en la memoria de las personas.
2) Datos históricos: Estimar en base a actividades similares en otros proyectos. Los datos están en un registro, no solamente en la memoria de las persona.
3) Juicio experto: Las estimaciones las realizan consultores externos o vendedores con experiencia en la metodología o en la tecnología. Si el juicio experto se basa en estimación de vendedores, la misma puede no ser objetiva.
4) Técnica Delphi: Es una técnica que extrae y resume el conocimiento del grupo para llegar a una estimación. Se le pide a cada miembro que realice una estimación. Los resultados de la estimación se registran como primera pasada. Cuyas estimaciones cayeron en los exteriores, se les pide a los miembros que justifiquen su estimación. Luego de escuchar los argumentos se vuelve a estimar y las estimaciones se registran como segunda pasada. Nuevamente las posiciones extremas se justifican. Se hace una nueva estimación. Los resultados se publican como tercera pasada. Se permiten ajustes finales. El promedio de la tercera pasada se usa como estimación del grupo
5) Técnica de 3 puntos: Se necesitan 3 estimaciones de la duración de la actividad. Una optimista, pesimista y media.
- Estimación optimista: Es la duración mas corta suponiendo que todo suceda de acuerdo a lo planificado.
- Estimación pesimista: Se estima la duración suponiendo que falle todo lo que se prevé que pueda fallar.
- Estimación media: la duración normal (usual) de la actividad.
Estimación= (Optimista + 4*Media + Pesimista)/6
6) Técnica Delphi de banda ancha: Es una combinación de la técnica Delphi con la de tres puntos.
La estimación de costos son predicciones de cuanto tiempo, esfuerzo y perfiles de RRHH son requeridos para construir un sistema de software.
Muchas veces se intercambia estimación de esfuerzo con estimación de costos.
A diferencia de otras profesiones donde se puede tomar ventaja de las tareas repetitivas, esto no ocurre en la ingeniería de software. Difieren en:
- Dominio de aplicación
- Hardware
- Herramientas
- Técnicas
- Personal
- Opinión experta: Las predicciones se basan en la experiencia de un personal senior.
- Analogía: Los estimadores comparan el proyecto propuesto con proyectos pasados. Identifican similitudes y diferencias. Es mas visible. Exige definir características claves.
- Descomposición: El análisis se focaliza en el producto o en las tareas requeridas para construirlo. Se basa en la descomposición del producto en componentes y de las actividades en tareas.
- Modelos: Son técnicas que identifican contribuyentes claves al esfuerzo, generando fórmulas matemáticas que relacionan estos items al esfuerzo. Estas técnicas se pueden aplicar con los siguientes enfoques:
- Bottom-Up: Comienza por las partes de menor nivel y provee estimaciones para cada una de ellas.
- Top-down: Estima el producto o proceso completo. Las estimaciones para cada componente son calculadas como porciones relativas del todo.
La estimación de costos es parte del planeamiento de cualquier actividad de ingeniería. La diferencia en Ing de Software es que el costo principal son los recursos humanos.
La estimación de costos tiene dos usos:
- En Planificación: se necesita saber cuantos recursos va a insumir.
- En Control: Se necesita saber cuanto se hizo y cuanto falta
Se necesitan métodos predictivos para estimar la compliejidad del software antes de que sea desarrollado.
21. El modelo COCOMO original es una colección de tres modelos Explique las diferencias entre estos:
- a. Básico: Es aplicable cuando se conoce muy poco sobre el proyecto.
- b. Intermedio: aplicable luego de la especificación de requerimientos.
- c. Avanzado o detallado: aplicable cuando se termina el diseño.
22. Los modelos calculan el esfuerzo requerido E a través de una fórmula de la forma: E=aS^b F , y la duración estimada a través de la fórmula: D=cEd
- E: Esfuerzo en personas mes.
- S: tamaño en KSDI (K-deliverer source instructions)
- F: factor de ajuste
- a,b: se obtienen de tablas del modelo en función del tipo de sistema.
| a | b | c | d | |
|---|---|---|---|---|
| Orgánico | 2.40 | 1.05 | 2.50 | 0.38 |
| Embebido | 3.00 | 1.12 | 2.50 | 0.35 |
| Semi-embebido | 3.60 | 1.20 | 2.50 | 0.32 |
Personas Mes (PM) = a*(KDSI^b)
Tiempo de desarrollo (TD)= c*(PM^d)
PM = Personas necesarias para hacer el proyecto en 1 mes.
KDSI = Miles de líneas de códigos entregables.
a) ¿Qué valor toma F para el modelo básico?
En el modelo básico es 1.
b) Describir brevemente en función de qué tipos de variables se calcula el factor de ajuste F en los otros dos modelos.
Factor de ajuste se denomina también atributos de costos o conductores de costos.
La importancia de cada conductor de costo es clasificada en una escala ordinal con seis puntos: Muy baja, baja, nominal, alta, muy alta, extra alta.
Se agrupan en cuatro categorías:
- Atributos del producto
- RELY: Garantía de funcionamiento requerida del software. Indica las posibles consecuencias para el usuario en el caso que todavía existan defectos en el producto. (Muy baja, baja, nominal... etc)
- DATA: Indica el tamaño de base de datos a desarrollar en relación con el tamaño del programa. (Baja, Nominal, Alta, Muy alta). D= tamaño de BD. P tamaño del programa en DSI.
- CPLX: Indica la complejidad de cada módulo y se utiliza para determinar la complejidad compuesta del sistema.
- Atributos del hardware
- TIME: Limitaciones en el porcentaje del uso de la CPU.
- STOR: Limitaciones en le porcentaje del uso de la memoria.
- VIRT: Volatilidad de la máquina virtual.
- TURN: Frecuencia de cambio en el modelo de explotación.
- Atributos del personal
- ACAP: calificación de los analistas.
- AEXP: experiencia del personal en aplicaciones similares.
- PCAP: calificación de los programadores.
- VEXP: experiencia del personal en la máquina virtual.
- LEXP: experiencia en el lenguaje de programación a usar.
- Atributos del proyecto
- MODP: uso de prácticas modernas de programación.
- TOOL: uso de herramientas de desarrollo de software.
- SCED: limitaciones ne el cumplimiento de la planificación.
c) Indicar cómo varían los valores de a y b, y c y d en ambas fórmulas de acuerdo al modo utilizado.
d) Describir las características generales de sistemas que apliquen a cada uno de estos modos:
- Orgánico: Involucra procesamiento de datos, uso de BD y se focaliza en transacciones y recuperación de datos. Ejemplo: Sistema de facturación.
- Embebido: Contiene software de tiempo real que es una parte integral de un sistema mayor basado en hardware. Ejemplo: Control de ascensores.
- Semi-embebido: Entre orgánico y embebido. Presenta mayor procesamiento de transacciones. Ejemplo: monitoreo de una red.
23. ¿Cuáles son los principales objetivos considerados en el desarrollo del modelo COCOMO 2.0? Explique diferencias con la versión original.
El modelo principal de COCOMO resultó muy exitoso, pero su aplicación no es práctica para entornos modernos de desarrollo.
Los objetivos de COCOMO 2 son:
- Desarrollar modelos de costos y de estimación acordes a las prácticas actuales.
- Desarrollar bases de datos de costos y herramientas que soporten una mejora continua del modelo.
- Proveer un framework analítico cuantitativo y un conjunto de herramientas y técnicas para evaluar los efectos de las mejoras en los costos de ciclos de vida y en las planificaciones.
COCOMO II está compuesto de tres modelos:
- Modelos de la aplicación: Basado en Puntos Objeto.
- Modelo de diseño temprano: Usado para obtener estimaciones de costo y duración antes de finalizar el diseño de la arquitectura.
- Modelo Post-Arquitectura: el modelo mas detallado, con nuevos conductores de costos y nuevas ecuaciones.
COCOMO provee un modelo para estimar costos en base a:
- KLOC
- Puntos Objeto (PO)
- Puntos de función (PF)
Es el poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad
Fórmula: E= A*(Tamaño)^B
E= esfuerzo estimado en personas-mes
A= coeficiente de calibración.
Tamaño= Medido en Puntos Objeto, Puntos Función, LOC
B= cuenta por la economía (<1) o no(>1) de escala
- Ejemplo de economía de escala: uso de herramientas CASE
- Ejemplo de no economía de escala – mayor comunicación, y dependencias
Gestión de beneficios: El objetivo final de los proyectos y programas es obtener beneficios para sus clientes y para las partes interesadas.
El principal objetivo es asegurar que los beneficios:
- Sean identificados
- Estén definidos claramente
- Estén vinculados a los resultados estratégicos
- Sean específicos, medibles, realizables, realistas y limitados en el tiempo
Enfoque:
- Desarrollo de una estrategia de gestión de beneficios.
- Identificación y cuantificación de beneficios - Perfiles de beneficios
- Planificación para la realización de beneficios. Plan de realización de beneficios
- Realización de beneficios
- Revisión de beneficios
Stakeholders: Son individuos, organizaciones u otras entidades con interés, influencia y afectados por un programa.
Gestión de stakeholders: Es el proceso de identificar y comunicarse efectivamente con personas o grupos que tienen interés en los resultados de los programas/proyectos. También gestiona con las partes interesadas como una forma de lograr influencia y resultados positivos de los programas y proyectos.
Caracteristicas importantes
- Los stakeholders deberán analizarse y comprometerse con eficacia para alcanzar los objetivos del programa en términos de apoyo y compromiso.
- La gestión de stakeholders incluye:
- Planificación de las comunicaciones
- Uso e identificación efectivo de los canales de comunicación
- Técnicas que permiten alcanzar los objetivos del programa.
- La comunicación con los stakeholder debe ser clara, consistente enfocada en lo esencial y en un lenguaje comprensible para todos. (Puede haber stakeholder de diversas disciplinas).
- Debe ser visto como un proceso contínuo en todas las iniciativas del programa y vinculado al ciclo de vida de la iniciativa y los controles de la institución.
Objetivos:
- Identificar stakeholders
- Definir claramente los intereses e influencias de los stakeholders
- Asegurar que los stakeholders se comprometan de acuerdo a sus intereses e influencias en el programa.
- Asegurar que los stakeholders se comprometan, se apropien y apoyen el programa.
A qué preguntas responde???
- ¿Quién?: Identificar los stakeholders
- ¿Qué?: Crear y analizar los perfiles de los stakeholders
- ¿Cómo?: Definir estrategia de participación de los stakeholders
- ¿Cúando?: Definir estrategia de participación de los stakeholders
- Hacer: Participación de los stakeholders
- Resultados: Medir efectividad
Identificación de stakeholders
Los stakeholders se pueden identificar como:
- Clientes o consumidores que serán afectados por los resultados del programa.
- Organizaciones patrocinadoras del programa
- Organizaciones afectadas por el programa
- Proveedores de bienes y servicios
- Órganos políticos y regulatorios
- Equipos de gestión de proyectos y programas, etc
Stakeholders identificados:
- Agencia gubernamentales
- Funcionarios públicos
- Equipos de programas y proyectos
- Proveedores
- Socios internacionales
- Prensa/medios
- Negocios
- Ciudadanos
- Liderazgo político
Categorías de los stakeholders:
- Stakeholders internos:
- Stakeholders externos:
Pueden representarse en forma de tabla mapa de los stakeholders
29. Indique qué datos se incluyen al momento de crear una matriz de impacto y qué aporta el análisis de los mismos.
Se crea una matriz para identificar los diferentes stakeholders según su grado de importancia en el programa e impacto.
Eje Y: Posible Impacto del PGM en los stakeholders
| Alto | Medio | Bajo | |
|---|---|---|---|
| Alto | Fuerte compromiso | Consulta Activa | Mantener interés |
| Medio | Consulta Activa | Mantener Interés | |
| Bajo | Mantener interés | Mantenerse informado |
Eje X: Importancia de los stakeholders en el programa
Los valores son de ejemplo. También hay matrices que clasifica los stakeholders en poder e influencia.
30. ¿Qué datos tiene un plan de comunicación dentro de la gestión de los interesados? Mencione posibles canales de comunicación.
La comunicación es un factor crítico de éxito para cualquier proceso de transformación.
Los objetivos de un plan de comunicación son:
- Concientizar a los stakeholders sobre los beneficios y el impacto.
- Obtener el compromiso del personal de las organizaciones con los cambios a ser introducidos.
- Mantener al personal informado sobre los progresos realizados antes, durante y después de la ejecución y entrega de resultados.
- Promover mensajes claves del programa
- Hacer que las comunicaciones sean de doble vía
Creando un plan de comunicación con stakeholders
- Un plan de comunicaciones es central para asegurar una comunicación adecuada.
- Se utiliza para planificar y monitorear las actividades de comunicación durante la ejecución del programa.
Describe:
- Qué se comunicará y la autoridad requerida para la comunicación-
- Cómo se comunicará
- Quién comunicará
- Cuándo se comunicará
Canales de comunicación: (ejemplos)
- Seminarios y workshops: Canales que permiten el contacto directo con los stakeholders
- Prensa/Medios: Canales ideales para públicos externos más amplios
- Boletines, instrucciones, anuncios, informes: Canales que se pueden utilizar para comunicar información general y específica relacionada con stakeholders particulares.
31. Una empresa vende seguros para bienes inmuebles. Cuenta con 10 empleados de planta y 20 vendedores contratados. En base a requerimientos de los directivos, la Gerencia de Sistemas definió la ejecución de dos proyectos para el período 2017-2018:
-
Comprar dispositivos móviles para ayudar a los 20 vendedores en sus tareas diarias.
-
Proveer un sistema de sueldos y jornales. Para cada proyecto se pide:
a. Clasificarlo y justificar dicha clasificación.
b. Identificar al menos 3 tareas que sería necesario ejecutar en cada proyecto – analizar si están conectadas y en caso afirmativo, explicar cómo.
c. Explicar dos situaciones que puedan hacer fracasar el proyecto.
Clasificación de proyectos
| Proyecto | Duración | Riesgo | Complejidad | Tecnología | Problemas |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | < 2 meses | Bajo | Baja | Práctica | Ninguno |
| 2 | 12-18 meses | Medio | Media | Actual | Alta probabilidad |
Situaciones que puedan hacer fracasar el proyecto
- Mala estimación de costos pueden hacer fracasar a los proyectos por falta de presupuesto
- Mala estimación en la duración de los proyectos.
Tareas que sería necesario ejecutar en cada proyecto ?
32. Elegir una organización y describir a qué se dedica (cuál es su misión). Formular un objetivo estratégico para el cual se necesite la ejecución de un programa y luego:
a. Identificar un programa para la implementación del objetivo estratégico que incluya al menos tres proyectos.
?
b. Explicar por qué los proyectos forman parte del programa.
?
33. Una importante empresa de servicios de salud, con más de 20.000 empleados, tiene como proyecto proveer a sus empleados un sistema online que los ayude a mejorar y mantener su estado de salud. Hoy en día, la empresa paga un 20% más que el promedio del mercado en servicios de salud prepaga. Se cree que, con este sistema, se mejorará la salud de sus empleados y se podrán negociar mejores precios con la prepaga, ahorrando al menos $150 al año por empleado. Se busca terminar el proyecto en 6 meses con un presupuesto de $500 000. El sistema requiere:
- Permitir a los empleados registrarse a programas de recreación patrocinados por la compañía, tales como fútbol, básquet, ciclismo y otros deportes.
- Permitir a los empleados registrarse a programas y clases para ayudarlos a controlar su peso, reducir el stress, dejar de fumar, etc.
- Monitorear datos sobre los empleados que se involucran en esas actividades recreacionales y esos programas de salud.
- Ofrecer incentivos a los que se inscriben en los programas y tienen un buen desenvolvimiento en ellos (dejando de fumar, ganando competencias, etc.)
Para este proyecto se busca formular una estrategia de gestión de los interesados con: a. Identificación de al menos tres grupos de interesados.
- Empleados
- Empresa de salud prepaga
- Gerencia de la empresa
b. Creación del mapa de partes interesadas.
| Stakeholders/Area de interés | Mejora de salud | Financiera | Incentivos | Reducir costos de cobertura |
|---|---|---|---|---|
| Empleados | X | X | ||
| Empresa Prepaga | X | |||
| Gerencia de la empresa | X* | X |
*La gerencia de la empresa podrá verse beneficiada con la mejora de salud de sus empleados.
c. Creación de la matriz de impacto de las partes interesadas.
Eje Y: Posible Impacto del PGM en los stakeholders
| Alto | Medio | Bajo | |
|---|---|---|---|
| Alto | Empleados | Gerencia | |
| Medio | |||
| Bajo | Prepaga |
Eje X: Importancia de los stakeholders en el programa
d. Elaboración de un plan de comunicación.
Una vez planificado y aprobado por la gerencia se procederá a realizar la comunicación con los interesados.
- Enviar mail a todos los empleados anunciando el proyecto
- Realizar el diseño de publicidad
- Contactarse con una imprenta y con el sector de prensa de la empresa
e. Definición de los canales de comunicación.
- Correo electrónico institucional
- Carteleras oficiales de la empresa
- Redes sociales
- Charlas informativas