如何拯救你的情商

[lietoumai]

近十年来，在各种影响人才培养和事业成功的的核心要素中，很少有哪项个人品质受到的关注度能超过情商（Emotional Intelligence, 简称EQ）。情商，即辨别、管理个人以及他人情绪的能力。更重要的是，情商并没有像其他大部分能力那样成为人力资源时代的热词，它并非一种时尚。

事实上，成千上万的学术研究已经证实了，通过科学的情商测试可以预测个人在工作绩效、领导潜能、创业能力与就业能力等方面的表现。现在对情商的重视程度已经超过了工作本身的要求，因为情商测试得分高的人往往善于交往、身心健康、幸福感高。

以上结论对情商测试得分高的人而言无疑是好消息。但是，对那些得分低的人而言，需要怎么做才能提高自我反省和人际交往能力呢？一个人的情商有可能在先天的基础上得以改善吗？戈尔曼与其他著名作家认为，与智商不同，情商是具有可塑性的，它其实是人格特征的综合体。所以说，它不是一成不变的。很大程度上情商是遗传的，它在童年经历的塑造中形成，并在相当长的时间里保持比较稳定的状态。

但是，这不是说花功夫提高情商就是在浪费时间，而是说提高情商和帮助别人提高情商都需要付出专心和精力。以下是培养情商五个关键步骤。

1从自欺欺人到认清自我

性格，或者情商，是由两部分组成的：自我评价（我们怎么看待自己）与他人评价（别人怎么看待我们）。对大部分人而言， 自我评价与他人评价之间的差异会导致他们忽视外界的反馈和自身行为的出轨。真正的认清自我是能认清自身的优势和不足，并且清楚这些优势和不足与他人比较会怎么样。比方说，大部分人都觉得自己的情商很高，然而实际上只有很小一部分人会被别人视为高情商。

缺乏准确反馈的情况下，要从自欺欺人转变为认清自我是不可能的。这些反馈来自基于数据的评估，比如可靠的性格测试或360度的反馈调查。这些方式是发现情商盲点的基础，特别是由于别人一般会格外客气，不给我们进行负面评价。

2从关注自我到关注他人

给予他人应有的关注对事业成功举足轻重。但低情商的人很难从他人的立场看问题，尤其是当没有清晰的对错标准时。关注他人首先要从基本的欣赏、承认团队其他成员的优势、不足和价值观开始。经常与团队成员进行简短的讨论，可以让我们对怎样才能激励和影响他人这个问题理解得更加透彻。这些讨论促进了相互协助、团队合作以及外部交流。

3成为有益的交往对象
那些事业有成的人往往被视为更有益的交往对象，他们往往比较有团队精神，待人友善，信任他人，大公无私。那些喜欢独善其身的人往往防备心很强又喜欢评头论足，但这样会落个喜欢争论、消极悲观和爱挑衅的名声。尽管这种名声一般意味着高标准，但它早晚会损害人际关系和支持度。对这些人来说，在给别人分配任务或者寻求帮助前要保证适当的人际交往，这一点十分关键。经常主动地分享知识和资源，并且不求回报，这是大有裨益的。

4控制自己的情绪

激情澎湃和高度兴奋在压力的作用下，很容易发酵成喜怒无常和极度兴奋。没有人会喜欢爱哭鼻子的人。在这个商业世界里，那些一遇到突发事件就沮丧不已的人是无法立足的，会被人视为还没长大。如果你也经常容易情绪化，喜怒行于色，那么就要反思一下是哪些情况让你生气或沮丧，在遇到挫折时要观察自己的过激倾向。

譬如，如果你早上起来有一堆烦人的邮件要处理，先不要马上回复，等冷静下来再说。同样，如果有人在开会时发表了气人的评论，先控制好情绪不要冲动。尽管你没法一下从伍迪艾伦变成达赖喇嘛，但通过发现自己的情绪触发因子，你可以避免紧张情况和冲动反应。开始运用一些策略来实时了解自己的情绪，不仅需要知道自己在真实情况下会有怎样的情绪，更重要的是知道那些情绪是因为什么引起的。

5保持谦逊，即使是假装的

有时候你会觉得自己像在一个6岁小孩管理的岛上工作。但如果你是那种经常觉得“我和一帮蠢货在一起”的人，那你的自我行为会被当做是自大强硬又不愿意承认错误。想要升迁，那你得有非凡的自我信念，在某种程度上这种信念可以激励人心。但是，有领导能力的人通常不太在乎包装自己的头衔，因为他们表现得很谦逊。在自信与谦虚中保持平衡，不偏不倚，乐于采纳意见，敢于承认错误，这些能力难能可贵。

当问题出现时，团队成员会向自信的领导寻求帮助，但也希望得到耐心的支持教导，共同改善状况。要提高情商，有时候故作自信还是有必要的，更重要的是故作谦虚。这个世界需要能够隐藏软弱的人，但实际上更需要的是会隐藏锋芒的人。也就是说要韬光养晦，收起你的骄傲自大，选择性进行对抗，多找机会认可他人，即便你觉得自己是对的别人是错的。

尽管以上建议很难时刻遵循，但有时还是有帮助的。尽管有很多其他的训练情商的方法，但总原则是不要去改变自己的性格，而是摒弃不当行为，替之以更为合适的做法。克服不良倾向，养成新习惯，改善别人对你的印象。这也是为什么当性格训练起作用时，之前的性格测试结果会不准，因为你的先天性格已然淡出你的行为举止了。

原文链接：http://www.hbrchina.org/2017-09-07/5504.html