Zeit + Selbsmanagement:

Selbsmanagement Def:

• Fähigkeit, persönliche Ziele und Werte/ Motive so in Einklang zu bringen, dass die Ziele erreicht werden und dabei Zufriedenheit erlebt wird.

Zeitmanagement Def:

• Selbstkontrollierte Bemühungen, Zeit auf eine subjektiv effiziente Art und Weise zu verwenden, um Ziele zu erreichen.

Grundsätze des ZM:

• Schriftlichkeit => gibt besseren Überblick, erhöht Realisierbarkeit
• Veröffentlichung => Motivation, Verbindlichkeit
• Überprüfung und Anpassung => gewährleistet Nutzen/ Wert

Ziele formulieren

Welche Bedeutung haben Ziele?

• Wirken aktivierend, bilden Grundlage motivierten Handelns
• Wirken strukturierend
• Zielfortschritt und Zielerreichung fördern das Wohlbefinden
• Menschen, die davon überzeugt sind, ihre Lebensziele zu erreichen, sind glücklicher und zufriedener
• Lebensziele müssen mit den eigenen Werten und Motiven in Einklang stehen

SMART Regel

• Spezifisch (konkret, eindeutig formuliert, schriftlich fixiert)
• Messbar (qualitativ formuliert und quantitativ festgelegt)
• Attraktiv (herausfordernd, anspruchsvoll, relevant)
• Realistisch (erreichbar mit den vorhandenen Ressourcen)
• Terminiert (konkreter Zeitpunkt festgelegt, Teilschritte festgelegt)

Zeitdiebe

• Unklare Zielsetzung und fehlende Prioritäten
• Fehlende Übersicht über anstehende Aufgaben und Aktivitäten
• Persönliche Desorganisation/ überhäufter Schreibtisch
• Suche nach Notizen, Merkzetteln, Adressen/ Telefonnummern
• Mangelnde Koordination/ Teamwork
• Telefonische Unterbrechungen und unangemeldete Besucher
• Wartezeiten (z.B. bei Verabredungen, Terminen)
• Zu wenig Delegation
• Unvermögen „NEIN“ zu sagen
• Unvollständige und verspätete Information
• Fehlende Selbstdisziplin
• Ablenkung/ Lärm
• Mangelnde Vorbereitung auf Gespräche und Besprechungen
• Fehlende Zeitplanung für Besprechungen und Gespräche
• Privater Schwatz
• „Aufschieberitis“

Effektivität vs. Effizienz

Effektiv:

• „Die richtigen Dinge tun
• Zielerreichungsgrad
• Hat mich die Tätigkeit meinem Ziel näher gebracht?

Effizienz:

• Die Dinge richtig tun.
• Aufwandoptimierung
• Stehen die eingesetzten Mittel/ Zeit in einem guten Verhältnis zum Ergebnis?

Effizienzsteigerung:

• Leistungskurve
  • Leistungshöhepunkt am Vormittag;
  • Leistungstief am Nachmittag (nach dem Essen);
  • Zwischenhoch am frühen Abend;
  • absoluter Tiefpunkt einige Stunden nach Mitternacht.
• Regeneration & Pausen
  • Für den Erhalt der Leistungsfähigkeit ist es wichtig, rechtzeitig Pausen einlegen, um wieder aufzutanken.
  • jeder für sich selbst entscheiden was am sinnvollsten
  • z.B. alle 45-60 Minuten ca. 5 Minuten Pause machen
  • Aufmerksamkeits-Shift
    • „Sägeblatteffekt“
    • durch Unterbrechungen immer wieder neuer Konzentrationsanlauf
• Verzichten Sie bei Aufgaben, die viel Konzentration erfordern auf Multitasking
• Machen Sie eine Sache lieber zügig und gründlich, statt mehrere Dinge nur halb und oberflächlich
• Erledigen Sie komplexe Aufgaben immer der Reihe nach
• Vermeiden Sie Unterbrechungen
• Verrichten Sie ähnliche Arbeiten in Blöcken (Telefonate, PC-Arbeiten, Ablage etc.)
• Individuelle Leistungskurve/ Biorhytmus beachten

Aufgaben priorisieren

• Wichtigkeit:
  • bringt mich Zielen näher
• Dringlichkeit:
  • die Zeit drängt

Eisenhower Matrix

• Aufgaben 1. Prio
  • Sofort erledigen
    • absoluter Vorrang
    • störungsfreie Arbeitszeit reservieren
• Aufgaben 2. Prio
  • Planen und rechtzeitig terminieren
    • störungsarme Arbeitszeot vorsehen
    • bei Bedarf frühzeitig delegieren
• Aufgaben 3. Prio
  • Reduzieren, eliminieren, delegieren
    • wenn möglich unbedingt delegieren
    • ansonsten mit geringstmöglichem aufwand erlidigen
• Papierkorb
  • entweder weg oder falls Zwang, dann in störungsreicher zeit oder im leistungstief

Zeitplanung

3-W-regel

• Was/ Welche Arbeitsschritte sind zu tun?
• Wie lange werden sie dauern?
• Welche Zeitpuffer plane ich ein?

Paretto Prinizip

• 20% meiner Zeit erbringt 80% der Eregbnisse
• 80% meiner ZEit erzielt nur 20% meiner Ergebnisse
• Herausfiltern welche Arbeiten/Aufgaben/Tätigkeiten sich wo wiederfinden

60:40 Regel

• Tag nur zu 60% planen, da 40% für unvorhergesehenes/spontanes reserviert bleibt
• 100% tagesplanung kann nie eingehalten werden

Tagesplanung Alpen

• Aufgaben, Termine notieren (TODO Listen, notizen)
• Länge der Aktivität schätzen (3-W-Regel)
• Pufferzeit einplanen (60:40 Regel)
• Entscheidungen treffen (Eisenhower Methode)
• Nachkontrolle, erledigtes streichen, rest übertragen

Work-Life-Balance

• Arbeit und Freizeit trennen
  • Arbeit: Sterss/ Mühsal
  • Freizeit: Glücklich sein
• Ist es noch zu trennen in heutiger Zeit?
  • Home office
  • Jobs mit viel Aufwand
  • Verwirklichung durch Job -> will man nicht trennen bzw. Work = life
  • Work gehört zu Life
• Fremdbestimmung durch Mails und Nachrichten(Facebook, Whatsapp)
• Prioritäten setzen -> wichtiger denn je
• manche brauchen das
  • strikte Trennung einhalten
  • z.b. Handy aus, Computer nicht mit in den Urlaub etc.

Kommunikation

Sender-Empfänger-Modell (Shannon-Weaver-Modell)

• Das Modell beschreibt Kommunikation als Übertragung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Dazu wird die Nachricht kodiert und als Signal über einen Übertragungskanal übermittelt.
• Die Nachricht kann durch Störungen verfälscht werden. (Sender + Empfänger denselben Code)
• wechselseitigen Steuerung und Kontrolle von Verhalten

Watzlawick 5 Axiome

• Axiom 1 - Man kann nicht nicht kommunizieren
• Axiom 2 – Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt
  • das Was (Inahlt) und das Wie(Beziehung) der Botschaft
  • Beziehungsaspekt bestimmt den Inhaltsaspekt.
• Axiom 3 – Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung
• Axiom 4 – Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten
  • digitale Modalität die Mitteilung durch Sprache
  • analoge Modalität die Mitteilung durch Entsprechungen (Mimik, Gestik)
  • Inhaltsaspekt eher digital
  • Beziehungsaspekt eher analog
• Axiom 5 – Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär
  • symmetrisch: Partner einander in ihrem Verhalten ebenbürtig, Kommunikation ist ausgewogen
  • komplementär: Partner haben über/untergeordnetes Verhältnis, Kommunikation beruht auf Unterschieden, die angenommen, anerkannt werden

Art der Kommunikation

• verbal (kleinster Anteil an Kommunikation)
  • Sprache
  • Wortwahl
• paraverbal
  • Stimme
  • Lautstärke
  • Tonfall
  • Tempo
• non-verbal (größter Anteil an Kommunikation)
  • Gestik
  • Mimik
  • Körperhaltung
  • Nähe/ Distanz
  • Kleidung
  • Vegetative Vorgänge (Schwitzen, Erröten …)

Eisbergmodell

• 20% Sachebene
• 80% Beziehungsebene

Nachrichtenwidersprüche:

• Explizit = ausdrücklich und klar formuliert
• Implizit = ohne das etwas direkt gesagt wird, steckt es trotzdem in einer Nachricht („zwischen den Zeilen“)
• Kongruent = wenn alle gesandten Signale (Aussage, Gestik, Mimik …) in die gleiche Richtung weisen.
• Inkongruent = sprachliche und nicht-sprachliche Elemente passen nicht zusammen oder sind sogar gegensätzlich

Nachrichtenquadrat

• jeweils ein Mund/Ohr pro Seite
• Sachebene (Worüber ich dich informiere / Worum geht es hier?)
• Selbskundgabe (Was ich von mir selbst preisgebe / Was ist das für Einer? Was ist mit ihm?)
• Beziehungsseite (Was ich von dir halte / Wie redet der eigentlich mit mir?)
• Appelseite (Wozu ich dich veranlassen möchte / Wie soll ich mich jetzt verhalten, fühlen?)

Kommunikations + Gesprächsströrer

• Beziehungsklärung vor Sachklärung

Ursachen:

• Sender und Empfänger auf unterschiedlichen Kommunikationsebenen bzw. auf mehreren Ebenen gleichzeitig kommunizieren
• Empfänger:
  • hört nicht mit allen vier Ohren gleich gut,
  • ein besonders gut ausgeprägtes Ohr
  • hört bei bestimmten Personen/ Situationen immer auf einem Ohr

Aktives Zuhören

• Empathische und offene Grundhaltung
• Authentisches und kongruentes Auftreten
• Akzeptanz und positive Beachtung der anderen Person.
• angebracht:
  • jemand etwas Kompliziertes, Persönliches oder nicht leicht Nachvollziehbares erzählt
  • Bei hoher Betriebstemperatur (Streit!)
  • Beratendes Gespräch, dass dem Gesprächspartner Klarheit über seinen Standpunkt bringen soll
• unangebracht:
  • Bei Angriffen oder Herausforderung zur Stellungnahme
  • Wenn der Gesprächspartner Grenzen setzt („Darüber möchte ich nicht weiter sprechen.“

3-Stufen-Modell

• 1.Stufe: Beziehungsebene „Ich bin jetzt ganz Ohr“
  • Störquellen ausschalten
  • Körpersprache (sich einander zuwenden, Blickkontakt)
  • „soziales Grunzen“ (Hmm, Aha, Ja …)
• 2. Stufe: Inhaltsebene „Ich habe verstanden, was Du sagst“
  • Inhaltliche Kernaussagen mit eigenen Worten zusammenfassen (Paraphrasieren) z.B. „Verstehe ich richtig, ….?“
• 3. Stufe: Gefühle verbalisieren „Ich nehme wahr, wie es Dir dabei geht“
  • non-verbale und paraverbale Signale beachten
  • Gefühlsvermutungen ausdrücken (Spiegeln) z.B. „Das scheint Sie richtig zu ärgern …“

Fragetechniken

• geschlossene Fragen
  • Ja/ Nein-Fragen, Fakten
  • Fordern zur Entscheidung auf
  • Halten gemeinsame Ergebnisse fest
  • Thema abschließen
• offene Fragen
  • W-Fragen wie, was, wann, wo, wer
  • Bringen Informationen
  • Fördern die Auseinandersetzung mit dem Thema
  • Führen weiter

Ich-Botschaften

• rufen bei Gesprächspartner weniger widerstand hervor
• keine wertende Stellungnahme über Partner
• ermöglicht Aufrechterhaltung der Beziehungen unter Gesprächspartner
• können Bereitschaft für Standpunktänderung fördern
• wichtig: anschließend auf aktives Zuhören, nicht weitere drägende ich-botschaften nachschieben

Wahrnehmung:

WVB- Kette

• Wahrnehmen -> Vermuten -> Bewerten

Konstruktivismus

• Paul Watzlawick
• jeder Mensch konstruiert sich auf Basis seiner Wahrnehmung und Erfahrung seine eigene Wirklichkeit

Bild des Anderen konstruieren

• Der erste Eindruck (Mimik, Gestik, Sprache …)
• Selektive Wahrnehmung (nur bestimmt Aspekte/ Fokus)
• Kategorisierung (ein Merkmal reicht für die Schublade)
• Augenblickliche Rolle (Student, Vorgesetzte, Vater…)
• Übertragung (alte Erfahrungen)
• Vermutungen (werden zu Tatsachen umgemünzt…)
• Sympathiefehler (sympathischen Menschen werden positive Eigenschaften zugeschrieben…)
• Einfrieren (wir glauben, Verhalten ist unabänderbar…)
• Projektion (eigene Fehler sind beim anderen unentschuldbar…)
• Gegenseitige Beeinflussung (Man wird so, wie man vom Partner gesehen wird …)

Argumentation 5-Satz-Technik

• Schwächstes Argument zuerst, stärkstes zum Schluss

Grundschema:

• 1. Schritt Einleitung
  • Situativer Eintsieg(Anknüpfen an Diskussion, Ist-Situation, Problembeschreibung)
• 2.-4. Schritt Hauptteil
  • Drei argumentative Schritte (Beweisführung)
• 5. Schritt Schluss
  • Haupt- Kernaussage, Zielsatz
  • kann als Appell formuliert werden
  • bringt Essenz der Argumentation auf den Punkt

Wichtigste Fünfsatz-Strukturen

• Standpunkt (Standpunkt/These, Argument, Beispiel, Schlussfolgerung, Zwecksatz)
• Reihe (Einstieg/Thema, Erstens, Zweitens, Drittens, Zwecksatz)
• Kette (Einstieg/Thema, Es ist evident, Das hat zur Folge, Daraus folgt, Zwecksatz)
• Dialektischer Fünfsatz (Thema, Argument Pro, Argument Con, Schlussfolgerung, Zwecksatz)
• Kompromissformel (Einstieg/Position, Position A, Position B, Dritter Weg, Zwecksatz)
• Problemlösungformel (Ist mit Defiziten, Soll(Worauf es ankommt), Lösungsalternativen, Beste Lösung, Zwecksatz)

Führung

Team-Uhr nach Tuckman

• 1. Forming
  • Kennenlernen
  • Abtasten
  • Suche nach Anhaltspunkten und Hilfen
• 2. Storming
  • Spannungen
  • Konflikte
  • Positionskämpfe, Untergruppenbildung
• 3. Norming
  • Harmonisierung d. Beziehungen
  • Rollendifferenzierung
  • Regeln
  • Entwicklung Gruppenzusammenhalt
• 4. Performing
  • Gruppe ist strukturiert+gefestigt
  • Kooperation, Energie wird auf Aufgabe geleitet
  • Orientierung auf gemeinsame Ziele, Produktivität
• 5. Adjourning
  • Abschied
  • Feier/ Trauer
  • Auflösung nach Erreichen des Ziels

Sach - u. mitarbeiterbezogene Aufgaben

• Sachbezogene Führungsaufgaben
  • Management Kreislauf
    • Zielformulierung -> Planung -> Entscheidung -> Steuerung der Durchführung -> Kontrolle/ Feedback
    • Dann wieder von vorne
• mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben
  • Steuerung der Durchführung
  • Motivieren
  • Lob & Wertschätzung
  • Sanktionieren & Schlichten
  • Informieren
  • Fördern & Entwickeln

Situatives Führen

• Der Führungsstil ist die Art und Weise wie die Führungskraft die Managementfunktionen ausübt.
• am Mitarbeiter, seinem Erfahrungs- und Wissensstand, seinen aktuellen Bedürfnissen orientieren

Führungsstile

• Grundüberlegung:
  • Aufgabenorientiert „Dirigieren“ -> Orientierung, Sicherheit
    • Autoritäre Führungskraft
    • Vorgaben, Lenken, Überwachen
    • FK sagt anderen was, wie, wo und wann es zu tun ist
  • Mitarbeiterorientiert „Sekundieren“ -> Beteiligung (Einfluss), Selbstwert
    • mitwirkende Führungskraft
    • Begleiten, Teilhaben lassen
    • FK hört zu, unterstützt und ermutigt

Reifegradmodell

• Reifegrad ist an bestimmte Aufgaben gebunden
• Effektivität ist dann gegeben, wenn der gewählte Führungsstil zum Reifegrad des Mitarbeiters passt.
• Modell des situativen Führens nach Hersey & Blanchard
  • Stil 1: Dirigieren
    • Klare Struktur
    • kein Raum für Veränderung
  • Stil 2: Trainieren
    • Klare Struktur
    • Überwachung d. Aufgabe
    • Bitte um Vorschläge
    • besprechen von Entscheidungen
  • Stil 3: Sekundieren
    • Zielvorgabe
    • Ideenförderung
    • geteilte Verantwortung
    • Mitarbeitern wird „Rücken gestärkt
  • Stil 4: Delegieren
    • Verantwortung und Durchführung werden vollständig an MA übergeben

Delegieren

• Aufgaben, Tätigkeiten an hierarchisch untergeordnete Mitarbeiter delegieren -> auch Verantwortung delegiert

Nutzen für:

• die Führungskraft
  • Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben
  • Lösung auftretender Probleme auch bei Abwesenheit der FK
  • Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen
  • Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern
• die Mitarbeiter
  • Chancen für motivierende Erfolgserlebnisse
  • Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft
  • Entwickeln von Selbständigkeit, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit
  • Erwerb neuer Fähigkeiten durch Erfahrungen, bessere Karrierechancen

Grenzen

• ungeplanten Situationen eigentlich immer Entscheidungsverantwortung der Führungskraft
• Gesamtverantwortung für Führungsbereich grundsätzlich nicht delegierbar

Eignung

• Gut geeignet z.B.
  • Häufig wiederkehrende Arbeiten mit einmaligem Einweisugsaufwand
  • Zeitaufwendige Aufgaben mit geringem Fehlerrisiko
  • Detail-, Spezialistenaufgaben
  • Typische Stellvertreteraufgaben
• Weniger/ Nicht gut geeignet z.B.
  • Treffen von Grundsatzentscheidungen
  • Entscheidungen mit großer Tragweite oder hohem Fehlerrisiko
  • Streng vertrauliche Angelegenheiten
  • Disziplinarische Maßnahmen

Konfliktmerkmale/ursachen

• Ein Konflikt ist gegeben, wenn untereinander Uneinigkeit herrscht

Ursachen:

• Wahrnehmungsunterschiede
• Begrenzte Ressourcen
• Zergliederung einer Organisation
• Verletzung des Territoriums (auch Zuständigkeiten)
• Voneinander abhängige Arbeit
• Unfaire Behandlung
• Veränderung der Umwelt

Arten (Beispiele):

• Beziehungs-konflikte
• Identitätskonflikt
• Wertekonflikt

Merkmale:

• Konflikte sind Störungen
  • unterbrechen (vorübergehend) die Handlungsfähigkeit und zwingen dazu, sich der eigenen Haltungen und Orientierungen zu vergewissern.
• Konflikte sind gefühlsbeladen
  • erzeugen inneren Druck sowie Anspannung, Angst und Gereiztheit.
• Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren
  • weiten sich aus (auch gedanklich), beziehen immer mehr Menschen und Themen ein und nehmen an Intensität zu.
• Konflikte erzeugen Lösungsdruck
  • müssen bearbeitet werden, damit sich der Mensch wieder den alltäglichen Lebensaufgaben widmen kann.

Eskalationsstufen

• Stufe 1: Verhärtung
  • Ebene 1: Win-Win-Situation
  • Aufeinanderprallen von Meinungen
  • Standpunkte verhärten sich
• Stufe 2: Debatte
  • Ebene 1: Win-Win-Situation
  • Strategien, um den anderen von den eigenen Argumenten zu überzeugen
  • Polarisationen im Denken, Fühlen und Wollen
  • Meinungsverschiedenheiten können zum Streit führen
• Stufe 3: Taten statt Worte
  • Ebene 1: Win-Win-Situation
  • Druck eigene Meinung durchsetzen wird erhöht
  • Reden allein nicht mehr ausreichend
  • Gesprächsabbrüche
• Stufe 4: Koalitionen
  • Ebene 2: Win-Lose-Situation
  • gegenseitige Feindbilder aus Stereotypen und Klischees
  • bekämpfen und gegenseitig in negative Rollen manövrieren
  • geht um Konflikt gewinnen, damit der Gegner verliert
• Stufe 5: Gesichtsverlust
  • Ebene 2: Win-Lose-Situation
  • direkte und häufige öffentliche Angriffe
  • in Identität treffen und vernichten
  • gegenseitiger Vertrauensverlust wird vollständig
  • Gesihctsverlust = Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit
• Stufe 6: Drohstrategien
  • Ebene 2: Win-Lose-Situation
  • Drohungen und das Verhängen von Ultimaten um Situation zu kontrollieren
  • je höher angedrohte Sanktionen und Schädigungspotenzial desto mächtiger
• Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge
  • Ebene 3: Lose-Lose-Situation
  • Gegner nicht mehr als Mensch wahrgenommen
  • Inkaufnahme eigener Schäden, so lange der Gegner getroffen wird
• Stufe 8: Zersplitterung
  • Ebene 3: Lose-Lose-Situation
  • Zerstörung und Auflösung des Gegners intensiv verfolgen
  • jedes Mittel legitim
• Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund
  • Ebene 3: Lose-Lose-Situation
  • totale Konfrontation
  • eigne Zerstörung für Vernichtung des Gegners in Kauf nehmen

Konfliktlösung (alle einschließlich)

• Gespräch: Stufe 1-3
• Konfliktmoderation: Stufe 2-4
• Mediation: Stufe 4-7
• Schiedsverfahren: Stufe 6 - 8
• Jursitische Verfahren/Machtanwendung: Stufe 7-9

SAGES-Schema (zum Ansprechen von Störungen)

• Sichtweise schildern
• Auswirkungen beschreiben
• Gefühle benennen
• Erfragen, wie der andere die Situation sieht
• Schlussfolgerungen (Wunsch, Bitte, Appell) vereinbaren