workshop.201705-1

[hyg]

PSMD领域的案例数量少、失效快，而且影响因素众多，导致成功案例难以复制，人才难以批量培养。针对这种情况，小组实训的目标设定为：

• 熟悉外部因素（法律法规、典型创业伙伴、被管理者......）。
• 形成具有个人风格的方法学和工具。
• 能够从实际问题中过滤经营秘密，抽象为可公开讨论的主题。

时间安排

在线实训：

• 2017.5.16. 6:00~7:00
• 2017.5.23. 6:00~7:00
• 2017.5.30. 6:00~7:00
• 2017.6.6. 6:00~7:00
• 2017.6.13. 6:00~7:00
• 2017.6.20. 6:00~7:00
• 2017.6.27. 6:00~7:00 2017.6.27 13:00-14:00
• 2017.7.4. 6:00~7:00 2017.7.4 13:00-14:00
• 2017.7.11. 6:00~7:00 2017.7.11 13:00-14:00
• 2017.7.18. 6:00~7:00 2017.7.18 13:00-14:00

见面讲解：

• 2017.5.24. 14:00~16:00
• 2017.6.7. 14:00~16:00
• 2017.6.21. 14:00~16:00
• 2017.7.5. 14:00~16:002017.7.5 13:00-15:00

注意事项

1. PSMD小组实训的讲义采用 署名-非商业性使用-相同方式共享 4.0 国际 许可。基于这些讲义的作业和评语也按同样的许可证发布。群内的讨论不公开发布。
2. 如果参与者因事不能出席时由替补人员参加实训，替补人员也不能出席可以按周期顺延。 顺延不要超过三次。

案例讨论

1. 学员认真阅读案例，根据案例各独立设计一套方案。

2. 教练根据方案设计实施场景，学院交替以决策、监察、执行部门（未明确企业种类时，参照公司法董事会、监事会、经理的职权和使命）的角度设计应对方案。

   • 交替方案一：

   解决方案	决策	监察	执行
   甲	甲	乙	丙
   乙	乙	丙	甲
   丙	丙	甲	乙

   • 交替方案二：

   解决方案	决策	监察	执行
   甲	甲	丙	乙
   乙	乙	甲	丙
   丙	丙	乙	甲

   • 交替方案三：时间允许时以上两种组合都做。

3. 后续案例中未明确的内容，各人基于自己在以前案例的方案工作。

案例

阶段	代号	入口
筹备	parttime	#28
筹备	lock	#29
筹备	register	#30
筹备	opendoor	#31
初创	1406	#32
初创	path	#33
初创	bus	#34
初创	token	#35
转型	next	#36
转型	consultant	#37
转型	analysis	#38
转型	seed	#39
转型	upgrade	#40
转型	input	#41

[ningboyu]

7月在斯坦福上SEP课程（SEP2017Schedule.pdf），湾区比北京晚15小时。

申请最后4次在线实训时间调整为中国时间周二中午，湾区周一半夜；
申请最后1次见面讲解时间提前1小时（视频接入），湾区周二半夜；

下面括号内是调整后的时间。

在线实训：

• 2017.5.16. 6:00~7:00

• 2017.5.23. 6:00~7:00

• 2017.5.30. 6:00~7:00

• 2017.6.6. 6:00~7:00

• 2017.6.13. 6:00~7:00

• 2017.6.20. 6:00~7:00

• 2017.6.27. 6:00~7:00 (China 6.27 13:00-14:00，Bay Area 6.26 22:00-23:00）

• 2017.7.4. 6:00~7:00 (China 7.4 13:00-14:00，Bay Area 7.3 22:00-23:00）

• 2017.7.11. 6:00~7:00 (China 7.11 13:00-14:00，Bay Area 7.10 22:00-23:00）

• 2017.7.18. 6:00~7:00 (China 7.18 13:00-14:00，Bay Area 7.17 22:00-23:00）

见面讲解：

• 2017.5.24. 14:00~16:00

• 2017.6.7. 14:00~16:00

• 2017.6.21. 14:00~16:00

• 2017.7.5. 14:00~16:00（China 7.5 13:00-15:00，Bay Area 7.4 22:00-24:00）

[hyg]

因为前面还没有一份方案是可用的（参照巨潮网或三月中旬金瓯自己的文件），而且最近几份方案已经互相脱节，没有使用筹备阶段的基础。

我们总结时扎实一些，每人针对筹备结束、初创开始的时间点，整理一份：

1. 完整的筹备协议；
2. 各次正式筹备会议的记录（动议、表决结果、生效决议）；
3. D与其他各人的契约，包括书面的、口头的、意会的、合法的、不合法的......只要现实中可能使用的手段都整理出来。

初创期的方案都基于这个基点去设计。

类似的，初创阶段结束时整理：

1. 各家企业的章程级文件；
2. 各次正式会议的记录；
3. 局部的、不公开的工作。

筹备阶段总思考题

1. 各方从不熟悉到形成团队，需要达成哪些重要约定。
2. 有哪些典型的致命隐患是筹备阶段埋下的。
3. 筹备发起人最重要的使命是什么。
4. 筹备阶段向后传递的工作结果有哪些。

筹备阶段总结

现状

1. 作为一个小组还无法集中力量完成优质的方案，对经营和竞争做出一致的反应。
2. 对权力、决策部门的职权比较熟悉，可以提出解决思路。但需要很长时间才能完成可使用的完整文件，超过投入实训的时间，因此失去解决细节困难的机会。后续方案也只能使用外部法律，而不能得到前面方案的支撑。
3. 通常只考虑案例中明确的问题，基本看不到针对性的资料收集工作，无法对常见隐形问题制定对策。对工作对象观察分析的深度不够，无法提前预判方案的副作用，失去在首版方案解决的时机。
4. 方案的个人风格不明显。因为还没有超过外界现状的效果，进入真正的探索区域，个人风格也很难形成。
5. 在实训讨论中还没有看到从工作实际过滤经营秘密，抽象为可公开主题，融入案例讨论的情况。

建议

1. 制定10年以上的职业规划。虽然外部情况难以预测，个人能力的提升需要提前准备。
2. 天赋和打工期间的积累已经不足以突破瓶颈，要拨出固定时间、预算，专时专款专用，关键能力的形成需要重点保障。
3. 认真总结团队的形成、改组、解散的规律，学会把权利集中使用、形成合力，保证随时可以结算贡献/失误。

[hyg]

重修筹备、初创阶段，最少要完成以下内容：

• parttime：筹备协议
• lock：第一次筹备会议动议
• register：
  • 给助理的指令
  • 章程（或其它企业对应文件）
• opendoor：
  • 第三次筹备会议动议（筹备阶段结束）
  • 第一轮三会动议（根据需要制定，三会分开写）
  • 职工大会章程
  • 第一次职工大会动议（以下合并为“四会”）
• 1406：第二轮四会动议
• path：第三轮四会动议
• bus：第四轮四会动议
• token：第五轮四会动议

注意事项：

• 除了最少内容外，其它工作根据自己设想添加。所有书面、口头、暗示、合法、非法......的手段，一律作为方案的一部分整理、讨论。
• 如果前面步骤通过检查，后续步骤可以按照四会有效运转去制定。
• 写在各自的专用issue下。甲：201705-1： 甲重新整理 #42、乙：201705-1： 乙重新整理 #43、丙：201705-1： 丙重新整理 #44

[hyg]

根据年初讨论过的路径图，受训小组的整体能力还不能把企业带出NN分支。大家在实训中的思路更接近NNY分支，实践中正在走向NNN分支。
按照实训中的表现，无论企业还是个人都没有激进升级的条件。

能力

1. 起草的筹备协议能把陌生人组织起来，完成产品原型、设立企业。能够分别用股份和债务换取不同成员的资源。
2. 还没有考虑受众反应的工作习惯，很少在首版规章中处理前几波副作用。
3. 不能过滤工作中敏感信息、公开探讨。因此也难以熟悉模型和部署方案的划分。

定位

没有形成从NN提高到NY甚至Y分支的工作能力，正在努力从NNN 转向 NNY。

Y分支

• 筹备协议能把权力和利益分离，但缺乏对利益的保护机制。
• 筹备阶段的失败率远远高于初创阶段，过程中有许多致命问题（尤其注意opendoor案例）。筹备协议还需要经历这些考验才能把优点延续到初创期。

需要把筹备协议投入实践中检验、升级，直到筹备阶段的未兑现利益能全部无误地转入企业中，才能形成走Y分支的能力。

NY分支

• 实训中没有提交符合工作要求的三会文件、或者对外委托的书面指令。
• 在案例进入“三会停转”情景后，没有设计出恢复秩序的具体方案。

因此，一旦进入N分支，小组无法带领企业（无论是初创企业还是僵尸企业）进入NY分支，只会滑入NN分支。

后续实践

NNN or NNY

从NNN转向NNY的关键是授权执行团队行使核心职权。比较典型的案例是opendoor中H三名副手的“逼宫”，实践中也会有H替副手向D索取核心职权的情况，比如“做我们的企业内部运营流程打通”这类提法。

为什么说业务流程涉及核心职权呢？
如果一项改革对整体而言利大于弊、对某些局部弊大于利，这种情况需要决策部门拍板，并且补贴受损的部门（或岗位）。通常来说，整体利益是由权力部门提出、决策部门维护、监察部门监督的。当这三大核心部门停转时，执行部门无法自行完成跨部门（岗位）的补贴，他们只能协商出每个局部都利大于弊的方案。这种方案对整体利益而言，往往不是最优的。

如果D或H试图靠个人经验平衡各部门利益，会发现企业中的内部交易错综复杂，很快就达到他们生活中形成的能力极限，而许多变革还没有开始上路。

opendoor案例中H的副手直接索取决策部门的控制权，是因为他们已经完成了上述推演：为了整体利益最大化，他们必定要损害某些局部利益（包括D~H的创始团队的利益）。

如果授权不足，H的三名副手只能以个人名义去说服受损部门，必要时以个人资源补偿他们。在许多人眼里，垫付改革成本意味着拥有改革成果。面对改革开始时就恋权不放的创始团队，理性的做法是在新流程中植入自己的控制权。另一方面，核心部门已经停转了，执行部门想把控制权给它也找不到有效接口，如果刻板地对接名义上的接口，结果就是流程也跟着停转。
所以NNN分支的结局往往是分裂。按PSMD的提法是：为了保住资源能力而放弃重构能力。如果H他们并没有履行构造企业的职责，没有提交换取股份的工作成果（资源），连资源能力都是虚假的。

下一步的选择是：
如果H的副手（及后续的骨干员工）获得了合法合规的权力，就是NNY分支。图中已标出工作重点：授权、追认、补发、定期调整。
如果核心团队舍不得正式授权，即使曾经帮他们寻找资料，就是NNN分支。工作重点是：分立。

升级

无论NY分支还是Y分支，都还需要几年的实践：

• 有效的实践。
• 持续几年，而不是短暂冲刺。

在过去阻滞实践、学习的因素，必然是在个人小环境中不断被奖励的。
扭曲了外界反馈的环境不消除，个人能力还会继续停滞不前。

在找到自己环境的“失真因素”前，先不要考虑企业或个人的升级。
找到并割舍这些因素后，就要集中全部资源去突破，PSMD项目也会更专注于这个阶段的协助。