27 위험관리 십계명
위험관리는 미래에 발생할 문제를 예측하여 미리 대비하는 것이다.
위험이란 아직 문제로 발생하지는 않았지만, 문제가 될 수 있는 잠재적 가능성을 말한다.
분명 문제가 될 수 있음에도 불구하고 위험에 대한 관리를 제대로 수행하는 조직은 많지 않다. 왜 그럴까?
첫번째 이유는 위험관리에 대한 냉소적인 시각 때문이다. 소극적인 관리자들은 위험이나 문제를 공개해서는 안된다고 생각하고 고객은 물론 심지어는 팀원들에게도 알리지 않는 다. 지금 위험이 있다는 것을 도무지 용인할 수 없다고 생각한다.
두 번째 이유는 위험보다 문제 해결을 우선시하는 현실 때문이다. 위험관리에 소홀하면 지금 당장 발생한 문제만 해결하려고 한다. 소 잃고 외양간 고치는 잘못을 계속 저지르게 된다. 예상치 못한 문제가 생기면 회의가 자주 열리고 결론 없이 끝나는 경우는 우리는 너무 많이 목격했다.
위험과 문제는 동일한 속성을 갖고 있다. 위험은 향후 발생한 문제이며 문제는 위험이 현실화된 것이다. 본질적인 차이는 없으며 발생 시점의 차이만 있을 뿐이다.
세 번째 이유는 위험관리가 비용과 관련이 있다는 인식을 하지 못하기 때문이다. 평소에는 "잘 되겠지"라는 근거 없는 낙관주의로 일관하여 위험을 방치하다가 마침내 위험이 현실화되어 최고점에 도달했을 때 급하게 해결하려고 한다. 호미로 충분히 막을 수 있는 것을 포크레인으로 못 막는 사태가 발생할 수 있다. 엄청난 비용의 낭비로 초래한다. 위험관리는 경제적 활동이다.
유능한 조직은 위험관리에 대한 조직 차원의 절차가 수립되어 있으며 구성원들이 이에 따라 위험관리 활동을 수행한다. 위험을 감추지 않고 공론화한다. 위험이란 프로젝트에 존재하는 불확실성에 기인한 것이며, 프로젝트 목적에 대한 위협뿐만 아니라, 프로젝트 목적을 향상시키는 기회까지 포함할 수 있다. 유능한 조직은 기회가 되는 위험이라면, 프로젝트 목적을 달성할 수 있도록 관리한다.
- 프로젝트 초기에 위험을 최소 10(위험 Top 10)를 도출하라.
- 프로젝트 초기에 많은 위험을 식별하여 관리할수록 프로젝트는 단단해진다. 초기에 위험을 식별하면 그 이후에 문제가 발생할 확률이 줄어든다.
- 프로젝트를 낙관적으로 생각하면 잘 될꺼라는 기대와 희망 때문에 위험요인도 작아 보여 간과하기 쉽다. 그러므로 프로젝트는 항상 비관적으로 보고 지속적으로 관찰하라.
- 위험의 범위를 한정하지 마라. 위험은 모든 분야에 존재한다.
- 유사 프로젝트의 수행사례를 충분히 확보하라.
- 프로젝트의 위험은 공통적인 요소가 많다. 전사적 차원에서 표준 위험 목록을 관리하고 이를 위험 식별에 활용한다. 또한 위험관리대장을 년말에 취합하여 발생한 위험과 해결방안을 정리하여 구성원과 공유한다. 위험관리 활동 결과물을 재사용할 수 있도록 한다.
- 예비비를 확보하라
- 위험에 따른 제반 비용을 고려하라. 불가피한 위험에 따른 비용 발생 대비를 위해 프로젝트 예비비와 전사 예비비를 프로젝트 예산에 편성하라.
- 식별된 위험은 정기적으로 추적하라.
- 위험을 기록하고 각 위험에 대한 관리 담당자와 완화목표일을 지정하고 주간 회의 등을 통해 정기적으로 위험 상태와 해결 방안을 모니터링하라.
- 정기적으로 의사소통을 통해 프로젝트 팀원의 고민을 확인하라.
- 현 시점에서 프로젝트 팀원의 고민이 무엇인지를 주기적으로 파악하고 위험이 그의 입을 통해 자유롭게 나올 수 있는 환경을 만들어 줘라. 팀원의 고민거리는 프로젝트의 잠재적 위험요인이다.
- 핵심인력(Key Man)을 파악하고 관리하라.
- 특히 고객 핵심인력의 생각과 행동은 위험과 밀접한 관련이 있다.
- 의사결정 협의체를 구성하라.
- 식별한 위험은 가급적 공식적으로 오픈하여 모든 이해관계자들이 함께 고민하게 하라. 프로젝트 차원에서 해결할 수 없는 위험은 신속하게 상위 관리 조직에 보고하여 전사 차원에서 해결하도록 행동을 취해야 한다.
- 꺼진 위험도 다시 보라.
- 그것은 대부분 잠시 수면아래에 가라앉아 있을 뿐이다.