exam01 2
Понятия бенчмаркинга, сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей эффективности (KPI).
Реферат к лекции 1 (2). Лучшие практики и методы анализа информационных систем
Выполнил: Рогатов Арсений, ИДБ-19-06
Проверил: Шуткова Алина, ИДБ-19-06
Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking) - эталонное оценивание, сопоставительный анализ на основе эталонных показателей процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования предприятия с целью улучшения собственной работы. Анализ включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
Эталонное оценивание позволяет сэкономить время и деньги предприятию, внедряя лучшие продукты и технологии конкурентов, избегая ошибок, сделанные другими предприятиями, не вкладываясь в изобретения и тестирования различных практик (продуктов или процессов). Однако трудно получить объективные показатели из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Кроме этого, существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.
На практике бенчмаркинг используется в двух случаях:
- Когда необходимо сравнить показатели компании с лучшими рыночными практиками, чтобы выбрать направления развития компании и области для повышения эффективности.
- Во втором случае определяются целевые KPI для бизнеса на основании средних рыночных значений или уровней лидеров рынка. В компании могут быть случаи, когда внедряются новые технологии и топ-менеджмент не понимает, какого эффекта от них ожидать. Тогда руководству сложно без бенчмаркинга поставить мотивирующие, но при этом достижимые цели.
Проведение сопоставительного анализа на основе эталонных показателей проводится в пять этапов:
- Определение объекта бенчмаркинга (продукт, процесс, стратегия). Проведение внутреннего исследования и предварительного конкурентного анализа.
- Создание команды для эталонного оценивания.
- Выбор партнёра по бенчмаркингу.
- Поиск информации. Определение методов сбора информации, проведение анализа полученной информации, оценка отставания от эталона.
- Внедрение. Реализация плана мероприятий по достижению эталона.
Цель состоит в том, чтобы на основе такого исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
- продуктовый — измерение и исследование продуктов других предприятий, сопоставление их с характеристиками собственных продуктов
- функциональный — сравнение показателей определённых функций и процессов других предприятий с аналогичными функциями и процессами внутри собственного предприятия с оценкой затрат по их внедрению
- стратегический — изучение стратегий и принятых стратегических решений на других предприятиях
- односторонний - предприятия самостоятельно собирают информацию о конкурентах и партнерах;
-
совместный - предприятия добровольно обмениваются информацией друг с другом:
- на основе базы данных - информация собирается на какой-либо платформе (в базе данных), доступ к которой обычно предоставляется оператором предприятиям платно;
- при участии третьей стороны - группа консультантов-экспертов обычно анонимно собирает информацию с участников, формирует агрегированные отчеты и осуществляет коммуникации при активном посредничестве;
- групповой - участники встречаются открыто, общаются, обсуждают свои методы, координируют свои действия по недопущению негативных последствий, достигают компромисс, проводят экскурсии по предприятию.
-
Внутренний бенчмаркинг. Он часто применяется в сетевых компаниях с филиалами в других регионах. Примером использования этого метода является компания Hewlett-Packard. В свое время корпорация проигрывала своим конкурентам из Японии. Конкурентам удавалось быстрее и качественнее налаживать производство новой продукции. Тогда HP для сохранения конкурентоспособности провела в филиалах и подразделениях компании бенчмаркинговое исследование НИОКР-отделов. Сравнение эффективности работы разных подразделений компаний происходило по критерию BET (break-even time, срок окупаемости проекта). В результате проведенного исследования Hewlett-Packard внедрила методологию «Шести сигм», которая помогла оптимизировать процессы и сохранить конкурентоспособность на рынке.
-
Внешний бенчмаркинг. В пандемию этот метод стал одним из способов перевести сотрудников на удаленную работу. Компании, которые не имели дистанционного опыта работы, могли проанализировать, как перевод на удаленную работу делают сильнейшие конкуренты и как это сказывается на их показателях. Бенчмаркинг также помогает ответить на вопрос, насколько целесообразным может оказаться перевод части персонала на аутсорсинг.
Сбалансированная система показателей (система сбалансированных показателей, ССП, англ. balanced scorecard, BSC) — инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации. Важнейшими характеристиками подхода являются:
- Акцент на стратегических целях.
- Небольшое количество отслеживаемых метрик.
- Сочетание финансовых и нефинансовых данных.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала. Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
- Внутренние процессы (Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.)
- Клиенты (Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр.)
- Финансы (Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT, EBITDA, доля рынка и пр.)
- Обучение (Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.)
- отображает каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру (обычно овал или прямоугольник)
- содержит небольшое количество целей (обычно менее 20)
- цели распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу» (аспект, точку зрения)
- наиболее очевидные причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте)
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом
Термин «key performance indicators (KPI)» часто на русский переводят как «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верный перевод. С переводом слов: key — ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для лица или ряда лиц; и indicator — индикатор, показатель; проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно перевести на русский, хотя технически это «производительность, КПД».
Cтандарт ISO 9000:2008 разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность:
- Результативность - это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат)
- Эффективность - соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели)
- целевые (степень или индикаторы приближения к цели);
- процессные (как критерий экономической эффективности);
- проектные (результативность проекта, ожидание менеджера проекта) и др.
- финансовые (Ф);
- клиентские (К);
- внутренних процессов (ВП);
- развития (Р).
- Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода. К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.
- Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Такие показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков
-
Для персонала;
- KPI 1 = Скорость заполнения вакансии
- KPI 2 = Доля сертифицированных работников в общем количестве
- KPI 3 = Нарушения трудовой инспекции
- KPI 4 = Прирост выручки на сотрудника
- KPI 5 = Индекс потребительской лояльности NPS
-
Для генерального директора (с показателем);
- KPI 1 (Ф1) = Рост прибыли (EBITDA)
- KPI 2 (Ф2) = Рост рентабельности капитала (ROCE)
- KPI 3 (К) = Рост удовлетворённости клиента (CSI — индекс удовлетворённости внешнего клиента)
- KPI 4 (ВП) = Модернизация оборудования (Сроки)
- KPI 5 (Р) = Оптимизация численности персонала с учётом стратегических целей (Коэффициент покрытия стратегических компетенций)
-
Для директора по производству;
- KPI 1 = Объём прибыли или денежных средств за период
- KPI 2 = Выполнение производственного плана (по ассортименту)
- KPI 3 = Количество новой продукции в ассортименте
- KPI 4 = Выполнение бюджета производства (например, сокращение затрат при сохранении качества продукции)
- KPI 5 = Доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (оптимизация производственных процессов, организация труда)
-
Для аналитической команды.
- KPI 1 = Количество отчётов за квартал
- KPI 2 = Индекс узнаваемости компании (например, по рейтингу)
Бенчмарки (эталонные показатели) — это ориентиры для сравнения компании с показателями других. А KPI (ключевые показатели эффективности) — это установленные целевые показатели в соответствии с принятой стратегией компании. Считается, что целесообразно вначале проводить бенчмаркинг, а потом на основе этого анализа ставить KPI. Например, производитель ноутбуков может проанализировать работу конкурентов и повысить KPI по годовой производительности. Отличие в том, что KPI — это больше внутренняя работа, ориентированная на особенности компании и результат договоренностей руководства и исполнителей. Бенчмаркинг — это всегда взгляд извне, описание уже сложившейся деятельности конкурентов или эталонных компаний. На практике часто встречаются ситуации, когда компании просто переносят показатели бенчмарков в свои KPI; но это является ошибочным, так как не учитывает все контексты, в которых существует компания.
Сбалансированная система показателей
Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
Внедрение и разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности) примеры, формулы
Ключевые показатели эффективности